Drohende Fachkräftelücken: In den nächsten Jahren werden viele ältere Ingenieure in Rente gehen.

Drohende Fachkräftelücken: In den nächsten Jahren werden viele ältere Ingenieure in Rente gehen. Und es gibt nicht genügend junge Nachrücker. Bild: JiSIGN - Fotolia

Deutschland hat ein Problem: Ein Fünftel der Ingenieure wird in den nächsten zehn Jahren in Rente gehen – bei steigendem Fachkräftebedarf. Deshalb sollte es Arbeitgebern darum gehen, das vorhandene Erwerbspersonenpotenzial auch auszuschöpfen. Dabei lohnt es sich, einen Blick auf das Älterwerden, die Meinungen und Vorurteile darüber und einen sinnvollen Umgang mit dem demografischen Wandel zu werfen. Denn der Invest in Gesundheit allein reicht nicht, um ältere Mitarbeiter an Bord zu halten.

Der VDMA prognostiziert steigende Zahl der Beschäftigten im Anlagen- und Maschinenbau. So geht der Branchenverband derzeit von neuen Rekorden bei Beschäftigung und Produktionsvolumen aus: Im vergangenen Jahr gab es rund 10.000 Beschäftigte mehr als 2012. Für 2014 rechnen die VDMA-Volkswirte mit einem weiteren Zuwachs in der Größenordnung von 2000 bis 5000 Beschäftigten, so VDMA Präsident Dr. Reinhold Festge anlässlich der Jahrespressekonferenz des Verbandes in Frankfurt. Werden dies alles junge Nachwuchskräfte sein?

Alt werden ist unsere Aufgabe

Ein Vorurteil, das sich aus dem letzten Jahrhundert ins neue Jahrtausend gerettet hat, beharrt hartnäckig darauf, dass Ältere langsamer arbeiten, weniger leisten und auch weniger riskieren. Erst 2007 hat das Institut für Wirtschaftsforschung in Halle diesen Mythos bestätigt: Ältere Mitarbeiter kosten mehr und leisten weniger. Spätestens ab dem 45. Lebensjahr geht es mit dem Leistungsniveau stetig bergab.

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Als Arbeitgeber vom Erfahrungsschatz profitieren: Zum einen gibt es noch jobsuchende ältere Ingenieure. Zum anderen kann man potenziellen Pensionären eine Beschäftigung als Senior- Berater anbieten und so das Wissen im Betrieb halten. Bild: Reimer - Pixelvario - Fotolia

Neuropsychologische Gutachten zeigen aber, dass es sich hier um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung handelt. Menschen entwickeln sich entsprechend des Bildes, das sie von sich haben. Wenn in unserer Gesellschaft ein negatives Altersbild gezeichnet wird, wird es auch gelebt. Die Älteren leisten nicht deshalb weniger, weil sie nicht anders können, sondern weil sie sich die bestehenden Altersmythen zu eigen machen und sich weniger zutrauen. Körperliche und geistige Dysfunktionen sind erwiesenermaßen häufig die Folge unserer inneren Bilder.

Indem wir immer älter werden, folgen wir zunächst einmal unserem natürlichen Programm, unserer genetischen Ausstattung. Diese ist auf 120 Jahre angelegt und kann unter den heutigen medizinischen, Ernährungs- und Arbeitsbedingungen und dem Wissen über gesunde Lebensweisen immer weiter ausgereizt werden. Synchron zur demografischen Entwicklung verläuft die Entwicklung unserer Industrie- zur Wissensgesellschaft. Der technisch-wirtschaftliche Fortschritt sorgt dafür, dass die körperliche Arbeit an Bedeutung verliert. Wissen, und hier vor allem Erfahrungswissen, ist heute die wichtigste Ressource eines Erwerbstätigen.

Lebenslanges Arbeiten ist möglich

Auf den ersten Blick wirft diese These alle Errungenschaften der europäischen Arbeits- und Sozialpolitik im 20. Jahrhundert über den Haufen. Betrachtet man aber die aktuellen Arbeitsmarktbedingungen und die gleichzeitig steigende Lebenserwartung, so wird deutlich, dass es erlaubt und notwendig ist, diese provokante Position bei der Gestaltung des zukünftigen Arbeitsmarkts zu berücksichtigen. Die Wahrheit liegt am Ende wie immer nicht in der Mitte, sondern in der Differenzierung.

Eine Lebenserwartung von 90 Jahren wird bald Normalität sein. Zurzeit bleiben Erwerbstätige aber bis maximal zu ihrem 65. Lebensjahr im Arbeitsmarkt. Was werden wir in Zukunft mit den verbleibenden 25 bis 30 Jahren machen? Freizeit haben und Urlaub machen reicht Menschen, die in einer Leistungsgesellschaft sozialisiert wurden, nicht aus – einmal ganz abgesehen davon, dass diese Altersgestaltung ohnehin nur den bestens Versorgten offen steht.

Rentner vermissen das Gefühl, gebraucht zu werden, gerade, wenn sie leistungsfähig und fit sind. Sie möchten arbeiten, so lange sie dazu in der Lage sind. Die Rahmenbedingungen im Arbeitsmarkt sind aber Spiegel des bislang vorherrschenden Altersbildes. Seit Anfang der 80er-Jahre haben Unternehmen, Gewerkschaften und Politik die Frühverrentung gefördert. Warum sollte man als 50-Jähriger die Motivation aufbringen, in die eigene Karriere zu investieren und sich weiterzubilden, wenn mit Anfang 60 ohnehin Schluss ist?

Auch die Unternehmen haben aus diesem Grund kein Geld mehr in die Weiterbildung von älteren Arbeitnehmern gesteckt. Die mangelnde Wertschätzung demotiviert, die Leistungen sinken, das Altersbild wird bestätigt – ein Teufelskreislauf.

Gute Arbeitsbedingungen halten fit

Wie kommt es, dass in manchen Berufen viele Menschen bis ins hohe Alter Höchstleistungen vollbringen? Schauspieler, Sänger, Schriftsteller, Künstler und Wissenschaftler, aber auch Politiker, Selbständige, Freiberufler und Unternehmer. Ganz einfach: Weil sie ihren Beruf lieben, Freude an dem haben, was sie tun, sie ihre Tätigkeit sinnvoll finden und ihre Umwelt sie bestätigt. Was können Unternehmen davon lernen?
Die häufigste Ursache für Unlust, mangelnde Arbeitsbereitschaft und Leistungsfähigkeit ist schlechte Führung. Mitarbeiter wechseln den Arbeitgeber besonders häufig wegen mangelhaften Führungsverhaltens der Vorgesetzten. Die jährliche Gallup-Studie zeigt in ihrem Engagement-Index seit Jahren ein erschreckendes Bild: Hatten im Jahr 2001 noch 15 Prozent der Mitarbeiter keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen, waren es 2013 bereits 24 Prozent.

Keine emotionale Bindung heißt im Klartext: Diese Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt und kosten Unternehmen eine Menge Geld. In besonders erfolgreichen Unternehmen wiederum geben die Mitarbeiter an, dass ihr körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden berücksichtigt werde. In Zahlen ausgedrückt sind diese Unternehmen fünfmal so erfolgreich wie solche, die keine gezielte Mitarbeiterorientierung haben.

Mitarbeiter wertschätzen und Erfahrung nutzen

Mitarbeiter, und das gilt für alle Altersgruppen, wollen wertgeschätzt werden. Das heißt, dass Arbeitgeber ihnen vorurteilsfrei begegnen und sie in ihren unterschiedlichen Bedürfnissen ernst nehmen sollten.

Ältere Mitarbeiter sind kein Wettbewerbsnachteil. Im Gegenteil, der Reichtum an Erfahrungen und Fähigkeiten, die wir im Laufe eines Berufslebens erwerben, ist groß: betriebsspezifisches Wissen, kommunikative Fähigkeiten, Urteilsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein. Erfahrene Mitarbeiter überblicken komplexe Sachverhalte und Arbeitsprozesse besser, verfügen über ein breites Spektrum an Lösungsansätzen, kennen ihr Unternehmen, den Markt und die Mitbewerber und wissen, was der Kunde will. Immer vorausgesetzt, sie sind noch motiviert und bleiben an Bord.

Arbeitslose ältere Ingenieure

Bundesagentur für Arbeit

Die Tabelle zeigt die bei der Agentur für Arbeit zum Dezember 2013 gemeldeten arbeitslosen Ingenieure. Bei den Maschinen- und Fahrzeugbauingenieuren beträgt der Anteil der älteren arbeitslosen Ingenieure ab 55 Jahren insgesamt 25 Prozent, bei den Elektroingenieuren liegt der Anteil bei 34,68 Prozent, bei den übrigen Fertigungsingenieuren bei 21,67 Prozent und bei den sonstigen Ingenieuren (ohne Architekten, Bau-, Vermessungs-, Bergbau-, Hütten- und Gießereiingenieure) liegt er bei 31,45 Prozent. Quelle: Bundesagentur für Arbeit

Weiterbildung fördern und Flexibilität zulassen

Kaum ein Signal ist besser geeignet, Wertschätzung und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters auszudrücken, als Weiterbildung anzubieten und zu fördern. Motivierte Mitarbeiter, egal welcher Altersgruppe, sind bereit zu lernen. Ältere Mitarbeiter sollten die Möglichkeit erhalten, Arbeit flexibel zu gestalten. Ein Arbeitsplatz, der einen Mix aus Routine und Neuem bietet und Möglichkeiten zur Entspannung bereithält, verlängert die Leistungsfähigkeit. Ältere können sich beispielsweise besser in mehreren kurzen Pausen regenerieren als in einer langen. Ein gutes Gesundheitsmanagement ist wichtig und zahlt sich langfristig aus. Auch hier ist ein nicht unbedeutender Aspekt das Signal an die Mitarbeiter, dass man sie braucht und sich um sie kümmert.

Mehrgenerationen-Teams bilden

Teams, in denen Ältere mitarbeiten, sind häufig stärker als nur junge oder nur alte Teams. Das Arbeitsklima ist besser, es gibt weniger interne Konflikte. Oftmals arbeiten sie effizienter und bekommen besser Rückmeldungen von Kunden, weil die Jungen das neueste Wissen und ihre Art, unternehmensübergreifend zu arbeiten einbringen, die Älteren wiederum ihre Markterfahrung. Auch hier ist es wieder Aufgabe des Managements, ein Klima zu schaffen, indem die Mitarbeiter aller Altersstufen auf Augenhöhe zusammenarbeiten können.

Wissensmanagement fördern

Ein Unternehmen, in dem jeder sein Wissen hütet, weil davon seine Machtstellung abhängt, wird langfristig nicht produktiv sein. Einmal abgesehen davon, dass es der Komplexität der heutigen Aufgaben nicht entspricht, in Einzelkompetenzen zu denken, entstehen in solchen Unternehmen nicht wiedergutzumachende Wissensverluste, wenn Mitarbeiter gehen. Eine Strategie, Wissen zu erhalten, ist Job-Rotation und die Bildung von Tandems zwischen Älteren und Jüngeren. So werden Kontakte weitergegeben, Nachfolger beim Kunden eingeführt und auch nach außen Kontinuität gewährleistet. Im Idealfall gelingt es Unternehmen in Zukunft, einen phasenweisen Übergang in die Pensionierung zu gestalten. So kann sich auch die Perspektive der heutigen jungen Beschäftigten auf das eigene Altern positiv verändern. aru

Von Jürgen Schöntauf
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Jürgen SchöntaufJürgen Schöntauf
für ke NEXT

Jürgen Schöntauf ist Experte für die Arbeitswelten von Morgen, Future Circle Member und Mitglied der deutschen Wertekommission. Weitere Infos und Kontakt über: www.juergenschoentauf.com.
Zum Thema ältere Mitarbeiter sagt er: „Ältere Mitarbeiter bedürfen keiner besonderen Behandlung. Hier liegt einer der größten Denkfehler: Sie müssen nicht anders integriert werden als andere Mitarbeiter auch, nur weil sie eine gewisse Altersgrenze überschritten haben. Auch hier muss das alte Bild der „fertigen“, nicht mehr lernwilligen Alten revidiert werden.“

Interview mit Jürgen Schöntauf

Herr Schöntauf, Sie sagen, dass die Leistungsfähigkeit eines älteren Mitarbeiters dessen innerem Bild folgt. Bei einem negativen Altersbild leiste er entsprechend weniger. Was können Unternehmen konkret tun, um älteren Mitarbeitern ein leistungsfähiges Altersbild zu vermitteln?
Die Lösung ist recht einfach: Mitarbeiter müssen, unabhängig von ihrem Alter, wertgeschätzt werden. Unternehmen sollten deutlich machen, dass sie auf die Persönlichkeiten ihrer älteren Mitarbeiter, deren Erfahrungen und bisherigen Leistungen nicht verzichten können und wollen. Viele behaupten in ihren Leitlinien, dies zu tun. Die Realität sieht oft anders aus.

Wie erklären Sie sich diesen Widerspruch: Auf der einen Seite haben wir uns von der Industrie- zur Wissensgesellschaft entwickelt, auf der anderen Seite verzichten Unternehmen auf diejenigen mit dem größten Wissensschatz?
Ich denke, dass das Bild älterer Menschen in unserer Gesellschaft einfach noch nicht so weit ist. Vielfach sind wir noch in den alten Vorstellungen vom weniger leistungsfähigen und leistungswilligen Senior verhaftetet. Wir sehen zwar seit Jahren, etwa in der Werbung, gut aussehende, gesunde Senioren, die ihre Freizeit attraktiv gestalten, ihre Fähigkeiten als Arbeitnehmer werden aber gerade erst von der Wirtschaft entdeckt. Um sie wirklich zu nutzen, müssen sich das Bild des älteren Mitarbeiters und die innere Haltung ihm gegenüber weiter verändern. Der erfahrene Mensch bleibt nicht trotz, sondern wegen seines Alters im Unternehmen.

Jürgen Schöntauf

Jürgen Schöntauf ist Experte für die Arbeitswelten von Morgen, Future Circle Member und Mitglied der deutschen Wertekommission.

Welche Modelle taugen nach Ihrer Erfahrung, um ältere Mitarbeiter oder auch Mitarbeiter im Ruhestand gut in die Belegschaft zu integrieren und von deren Erfahrung zu profitieren?
Ältere Mitarbeiter bedürfen keiner besonderen Behandlung. Hier liegt einer der größten Denkfehler: Sie müssen nicht anders integriert werden als andere Mitarbeiter auch, nur weil sie eine gewisse Altersgrenze überschritten haben. Es gelten die gleichen Regeln wie bei jüngeren Mitarbeitern und die Fragen sind die Gleichen. Welche Kompetenzen und Erfahrungen bringt jemand mit? Wo ergänzt er die vorhandene Belegschaft? Wo besteht Potenzial, das durch neue Aufgaben und Weiterbildung geweckt werden kann? Auch hier muss das alte Bild der „fertigen“, nicht mehr lernwilligen Alten revidiert werden.

Wie müsste denn ein gutes Gesundheitsmanagement aussehen, damit eine alternde Belegschaft möglichst lange möglichst fit bleibt?
Gesundheitsmanagement im Unternehmen beginnt viel früher und ist nicht erst für die älteren Mitarbeiter von Bedeutung. Bis zum 30. Lebensjahr ist weitestgehend entschieden, ob wir über den 65. Geburtstag hinaus fit und arbeitsfähig sind. Die Empfehlungen hierzu sind hinlänglich bekannt. Die Voraussetzung und der Schlüssel zu guter Führung ist immer derselbe: die Bedürfnisse der Mitarbeiter – egal welcher Altersgruppe – wahrnehmen und sie in den unternehmerischen Strukturen berücksichtigen. Dazu gehört auch, Verantwortung zu überlassen. Wer immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt wird, ist motiviert und bleibt fit.

Wie schafft das Management es, in altersgemischten Teams ein gutes und produktives Arbeitsklima zu schaffen, so dass das Team von den neuen Ideen der Jungen und von der Markterfahrung der Älteren profitieren kann?
Wichtig ist es, Austausch, Teamarbeit und Kooperation fördern. Den Methoden und Herangehensweisen der Jungen und Alten Raum geben, selbst Offenheit gegenüber allen Arten zu Denken vorleben. Eine Führungskraft kann nur dann altersgemischte Teams führen, wenn sie in der Lage ist, die Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Lebensstile und Denkmuster aller Altersgruppen zu verstehen und zu coachen. Future Leader müssen Kontrolle abgeben und der Eigendynamik ihrer Teams vertrauen. Don Tapscott erklärt es so: Manager müssen das alte hierarchische Modell »Recruit, Train, Supervise, Retain« durch »Intitiate, Engage, Collaborate, Evolve« ersetzen.

Könnten Sie bitte die Strategien zur Wissenserhaltung Job-Rotation und Tandem-Bildung etwas erläutern? Wie funktioniert es genau und wie viel Vorlaufzeit bis zum Ausscheiden der Älteren soll ein Unternehmen einplanen?
Wie lange dauert es, einen neuen Mitarbeiter einzuarbeiten? Es gibt keine starren Zeitpläne und vorgefertigte Methoden. Das lässt sich so pauschal nicht beantworten. Job-Rotation und Tandem-Bildung sind ja auch nicht neu. Arbeitnehmer in verschiedenen Aufgabenbereichen einzusetzen erhöht deren Kompetenz und Flexibilität. Sie überblicken komplexere Zusammenhänge und können andere Aufgaben übernehmen. Im Idealfall ändert sich die Perspektive auf alte Probleme radikal. Das gleiche passiert in Tandems. Bisher haben wir den Fokus oft darauf, Kontakte möglichst reibungslos weiterzugeben. Eine grundsätzliche Empfehlung: Halten Sie die Kapazitäten so lange wie möglich im Unternehmen. Teilen Sie den Übergang in die Pensionierung in Phasen ein und gestalten ihn im Idealfall so, dass er nicht endet. Gute Erfahrungen gibt es damit, den potenziellen Pensionär zum Senior-Berater zu machen. Hier braucht es unter Umständen die Bereitschaft, in Weiterbildung zu investieren. Und da sind wir wieder bei unserem Bild von der älteren Generation: auf dem absteigenden Ast oder mit großem Potenzial?

Könnten Sie ein oder zwei Beispiele nennen, wo Fehler deshalb passiert sind, weil die Belegschaft zu jung war?
Da müssen Sie sich nur gescheiterte Start-Up-Unternehmen anschauen. Sie scheitern aus vielen Gründen, oftmals ist es die mangelnde Erfahrung. Der Automobilzulieferer Brose hat jahrelang sehr auf die Jugend und ihr Innovationspotenzial gesetzt. Vor einigen Jahren kam dann eine Kehrtwende: Für Führungspositionen wurden mit viel Werbeaufwand ausdrücklich »Senioren« gesucht, Menschen ab 45.

Das Interview wurde geführt

Von Angela Unger
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Angela Unger
Redaktion, ke NEXT

Arbeitet für ke NEXT in den Ressorts Innovation & Management und Konstrukteur & Arbeitsplatz und den Bereichen Medizintechnik, Maschinenelemente, Werkstoffe, Verbindungstechnik. Volljuristin mit Ausbildung u.a. in Hannover und Tel Aviv. Altmitglied einer Vereinigung von Technikstudenten. Stellt Gewohntes gerne in Frage und sucht Lösungen, wo andere aufgeben.

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Zehn Fragen an Dr. Ina Kayser, Arbeitsmarktexpertin im VDI-Bereich Beruf und Gesellschaft

Frau Dr. Kayser, laut der Bundesagentur für Arbeit waren im Jahr 2011 ältere Ingenieure überdurchschnittlich von Arbeitslosigkeit betroffen. Im Vergleich zu allen Arbeitslosen, bei denen der Anteil der über 55-Jährigen bei 18 Prozent lag, waren demnach ältere Ingenieure zu 33 Prozent unter den arbeitslosen Ingenieuren vertreten. Wie sieht die Situation auf dem Arbeitsmarkt aktuell für ältere Ingenieure und Ingenieurinnen aus?
Die Arbeitsmarktchancen für ältere Ingenieure in Deutschland sind – im Vergleich zu anderen Berufsgruppen – gut. Dass ältere Ingenieure auf den ersten Blick überdurchschnittlich von Arbeitslosigkeit betroffen zu sein scheinen, liegt mehr in der Statistik als in Tatsachen begründet: Einer der Hauptgründe für die auffällige Differenz ist, dass der Anteil der Altersgruppe 50plus bei Ingenieuren in Deutschland überdurchschnittlich groß ist, das heißt im Vergleich zu anderen Berufsgruppen sind in Deutschland relativ viele Ingenieure über 50 Jahre alt. Andere Berufe weisen eine deutlich jüngere Altersstruktur auf. So ist zu erklären, dass der Anteil der älteren Ingenieure an allen arbeitslosen Ingenieuren über dem Durchschnittswert der Gesamtzahl der Älteren an der Gesamtzahl der Arbeitslosen liegt. Deswegen ist der Ingenieurberuf auch ein Paradebeispiel für eine Disziplin, die vom demographischen Wandel besonders geprägt sein wird.

Konkret nachgefragt: Wie viele Ingenieure sind denn arbeitslos gemeldet und wie hoch ist der Anteil der Ingenieure über 50, 55 Jahren?
Wir haben in Deutschland etwa 1,62 Millionen ausgebildete Ingenieure, knapp 40 Prozent von ihnen arbeiten in klassischen Ingenieurberufen in sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnissen – andere sind beispielsweise im Management, in der Forschung, Patentprüfung, selbstständig oder freiberuflich tätig. Arbeitslos gemeldet sind bei der Bundesagentur für Arbeit etwa 26.700 Ingenieure. Damit ist die Quote im Vergleich zu anderen Berufen sehr niedrig. Auf das Alterssegment 55+ entfallen hiervon rund 34 Prozent der arbeitslosen Ingenieure, was – wie oben beschrieben – gravierend daran liegt, dass die Altersstruktur der Ingenieure im Vergleich zu anderen Berufen eine Verschiebung hin zu den älteren Kohorten aufweist.

Dr. Ina Kayser

Dr. Ina Kayser Bild: VDI

Glauben Sie, dass der Anteil der arbeitslosen Ingenieure über 55 künftig noch weiter abnehmen wird?
Langfristig wird der Bedarf, ältere Ingenieure möglichst lange im Berufsleben zu halten, steigen. Das liegt maßgeblich am demografischen Wandel. Zentraler Bestandteil der Fachkräftesicherung muss es also auch sein, das Erwerbspersonenpotenzial, welches vorhanden ist, auch auszuschöpfen. Das betrifft ältere Ingenieure genauso wir Ingenieurinnen – Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist hier wichtiges Stichwort.

Laut der VDI-Veröffentlichung von 2012 „Ingenieure auf einen Blick – Erwerbstätigkeit, Innovation, Wertschöpfung ist der Anteil arbeitsloser Ingenieure aus dem Alterssegment 55+ an allen arbeitslosen Ingenieuren ist im Zeitraum zwischen 1999 und 2010 von 55,3 auf 39,4 Prozent gesunken. Wie erklären Sie sich dies?
Der Bedarf an Ingenieuren ist in den vergangenen Jahren – trotz Wirtschaftskrise – kontinuierlich gestiegen, um etwa 35.000-40.000 Personen pro Jahr. Zusätzlich sind pro Jahr etwa 40.000 Ingenieure aus dem Erwerbsleben ausgeschieden, mussten also auf dem Arbeitsmarkt aufwärts ersetzt werden. Bei aktuell rund 61.000 Erstabsolventen (von denen etwa 10 Prozent sog. Bildungsausländer sind und somit dem Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung stehen), wird schnell deutlich, dass wir unseren eigenen Bedarf nicht bedienen können. Das erklärt neben der Bedeutung der Zuwanderung von Fachkräften, warum Unternehmen zunehmend darauf setzen, ältere Ingenieure zu binden.

Nach der eben genannten Veröffentlichung kommt mit 21 Prozent hierzulande mehr als jeder fünfte erwerbstätige Ingenieur aus dem Alterssegment 55plus. Kann die positive Entwicklung der Studentenzahlen dies auffangen?
Der demografische Wandel kommt. Im Moment steigen die Studierendenzahlen überproportional, was aber an zwei Sondereffekten liegt: die Aussetzung der Wehrpflicht, von der die Ingenieurwissenschaften wegen ihres hohen Anteils männlicher Studierender überproportional profitiert haben, sowie die doppelten Abiturjahrgänge, die nun an den Hochschulen sind. Das bedeutet, dass es kurzfristig bei den Absolventen zu einem sprunghaften Anstieg kommen wird – dieser Effekt ist sehr positiv, aber eben kurzfristig. Wer sich in Zeiten des demographischen Wandels gut aufstellen will, sollte langfristig planen.

Sollten die Unternehmen Ihrer Meinung nach im Hinblick auf den demografischen Wandel spezielle Weiterbildungs- oder Gesundheitsmaßnahmen treffen?
Konkrete Maßnahmen der Mitarbeiterbindung muss jedes Unternehmen für sich definieren. Weiterbildung ist sicherlich in wissensintensiven Berufen wie dem Ingenieurberuf ein Muss. Gesundheitsmanagement wird ja gerade in der Politik viel diskutiert und ist in diesem Zusammenhang ein hoch aktuelles Thema.

Inwiefern ist es für Unternehmen sinnvoll, Ingenieure auch nach dem Renteneintritt noch, zum Beispiel stundenweise, zu beschäftigen?
Das lässt sich nicht pauschalisieren. Bei Schwierigkeiten, Fachkräfte einzustellen, sei es aus Mangel oder sei es aufgrund der Tatsache, dass Wissen fehlt, Fachkräfte also nicht passend qualifiziert sind, kann es sicherlich Sinn machen, das Wissen eines älteren Arbeitnehmers möglichst lange zu binden.

Zumindest in der Vergangenheit gab es das Vorurteil, dass ältere Mitarbeiter weniger leistungsfähig seien. Wie sehen Sie das?
Auch da gibt es keine pauschale Antwort. Wenn es um körperliche Arbeit geht, kann es natürlich sein, dass ein älterer Arbeitnehmer Schwierigkeiten hat, mit einem Jüngeren mitzuhalten – wenn es um Wissen geht, welches sich im Laufe des Berufslebens durch Erfahrung ansammelt, können Ältere aber auch einen Vorteil haben, vorausgesetzt, man ist beispielsweise durch Weiterbildungen am Puls der Zeit geblieben.

Unterscheiden sich nach Ihrer Erfahrung die Arbeitsbedürfnisse älterer Ingenieure und Ingenieurinnen von denen jüngerer Kollegen?
Pauschale Aussagen sind hier schwierig zu treffen. Tendenziell ist der Wunsch nach Arbeitsplatzsicherheit für Ältere wichtiger – bei Jüngeren kann dieser, wenn etwa die Familiengründung ansteht, auch zum beherrschenden Thema werden. Flexibilität spielt für Jüngere bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf eine Rolle – bei Älteren wird sie hingegen wichtig, wenn der aktive Wunsch nach einem früheren oder teilweisen Austritt aus dem Erwerbsleben besteht. Gerade bei Absolventen findet sich auch häufig der Wunsch, verschiedene Tätigkeiten in verschiedenen Bereichen auszuüben und das eventuell mit einem Auslandsaufenthalt zu verbinden. Daran gekoppelt ist der Wunsch der Karriereplanung und –entwicklung und – damit verbunden – der Wunsch nach Weiterbildungsmöglichkeiten, welche ein ganzes Erwerbsleben lang wichtig bleiben. Bei der Generation 55plus rücken dann Faktoren des betriebliches Gesundheitsmanagements stärker in den Fokus, wobei das ganzheitlich betrachtet ein Thema ist, welches auch in früheren Phasen des Erwerbslebens schon wichtig ist.

Was raten Sie den älteren Ingenieuren und Ingenieurinnen, die auf Stellensuche sind?
Zunächst einmal sollte eine eventuell bestehende Unzufriedenheit mit der Situation der Arbeitssuche nicht gezeigt werden – Professionalität ist hier das Stichwort, auch wenn es schwerfallen kann, in gesetzterem Alter nochmal in den Druck zu kommen, sich gezielt bewerben zu müssen. Bewerben kommt hier eben von werben – Selbstmarketing ist von unschätzbarem Wert, ist aber, nach vielen Jahren der Berufstätigkeit keine Selbstverständlichkeit. Frust hat jedoch in einer Bewerbung nichts zu suchen. Lieber sollten Kandidaten auf Ihren Erfahrungsschatz verweisen und gezielt darauf hinweisen, welche Kompetenzen man im Laufe seines Berufslebens erworben hat, die ein jüngerer Kandidat nur schwerlich mitbringen kann – hierzu könnten etwa Gelassenheit, ein gefestigtes privates Umfeld oder kontinuierliche Weiterbildungen zählen. Achten Sie in jedem Falle bei der Bewerbung darauf, die für die Stellenanzeige passenden Schwerpunkte aus Ihrer beruflichen Laufbahn herauszustellen.
Nutzen Sie Ihre Kontakte! Im Laufe eines Berufslebens baut man sich ein Netzwerk auf, was einem bei der Stellensuche von Vorteil sein kann – schließlich überwindet man so leichter die erste Hürde der Personalabteilung. Auch Fach- oder Karrieremessen können hier eine gute Plattform bieten.

Die Fragen wurden gestellt

Von Angela Unger
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Angela Unger
Redaktion, ke NEXT

Arbeitet für ke NEXT in den Ressorts Innovation & Management und Konstrukteur & Arbeitsplatz und den Bereichen Medizintechnik, Maschinenelemente, Werkstoffe, Verbindungstechnik. Volljuristin mit Ausbildung u.a. in Hannover und Tel Aviv. Altmitglied einer Vereinigung von Technikstudenten. Stellt Gewohntes gerne in Frage und sucht Lösungen, wo andere aufgeben.

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