Marc Zenker, Blu Portals - Bild: Blu Portals

„Gerade die Digitalisierung stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen.“ Marc Zenker, Blu Portals - Bild: Blu Portals

Ein Interview über die ganzheitlich betrachteten Herausforderungen von Industrie 4.0.

Herr von der Ropp, Sie haben viel mit der praktischen Umsetzung von digitalen Innovationen zu tun – was sind ihre Erfahrungen in diesem Bereich? Womit tun sich Unternehmen schwer?

Von der Ropp: Zum einen sind viele der Hürden, die Unternehmen in diesem Bereich überwinden müssen, sehr individuell. Trotzdem lassen sich einige größere gemeinsame Nenner identifizieren, allen voran die Unternehmenskultur und das Entwickeln der dafür notwendigen Fähigkeiten.

Etablierte Unternehmen haben feste Strukturen, die darauf abzielen, die Effizienz des aktuellen Geschäfts zu verbessern. Das ist wichtig und notwendig. Gleichzeitig birgt dies die Gefahr, nicht angemessen auf Umweltveränderungen reagieren zu können – und diese kommen immer häufiger und schneller. Wir sprechen hier von Ambidextrie, also Beidhändigkeit, die die Unternehmen entwickeln müssen: Sie müssen weiterhin das aktuelle Geschäft optimieren, um die Lebensfähigkeit zu sichern, aber zugleich genug Neues erkunden, um auch die Zukunftsfähigkeit zu gewährleisten.

Wie sehen Sie das, Herr Zenker?

Zenker: Gerade die Digitalisierung stellt Unternehmen in diesem Bereich vor enorme Herausforderungen: Innovationen werden erwartet, Investitionen in neue Bereiche müssen getätigt werden – und dies zunächst völlig abgekoppelt vom aktuellen operativen Geschäft. Viele Unternehmen sind die dafür geforderte Ambidextrie nicht gewöhnt und stoßen auf vielfältige interne Hindernisse: von unangemessenen Prozessanforderungen für Innovationsprojekte, über Budgetlimitationen bis hin zu Personalengpässen für den neuen Tätigkeitsbereich. Im Kontext der Digitalisierung wird zwar häufig eingesehen, dass externe Hilfe benötigt wird – jedoch häufig einzig in technologischer Hinsicht. Damit sind die dann geschaffenen Projekte auf lange Frist jedoch zum Scheitern verurteilt. Zum einen werden dadurch zumeist lediglich Produkte eingekauft, da diese bekannt und handhabbar erscheinen. Diese Lösungen greifen jedoch zu kurz, da sie nicht auf Kundenbedürfnisse angepasst sind. Zum anderen verfolgt das Unternehmen diese Entwicklung nicht selbstständig weiter, der Innovationsteil wird als einmalige (oder unregelmäßige) Projektaufgabe verstanden und nicht konstant weiterverfolgt. Um dies zu bewältigen, ist ein Umdenken bei den Unternehmen erforderlich. Vor allem in der Unternehmensführung muss die Notwendigkeit des Wandels nicht nur verstanden, sondern aktiv vorangetrieben werden.

Georg von der Ropp, BMI Lab - Bild: BMI Lab
„Unternehmen müssen das aktuelle Geschäft optimieren, aber zugleich genug Neues erkunden, um auch die Zukunftsfähigkeit zu gewährleisten.“ Georg von der Ropp, BMI Lab - Bild: BMI Lab

Das sind tiefgreifende Veränderungen, die Sie da beschreiben. Sind diese denn in diesem Umfang auch wirklich notwendig?

Von der Ropp: Unbedingt. Digitale Services und Geschäftsmodelle erlauben es, den Kunden verbesserte und individualisierte Leistungen anzubieten und damit den Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile. Zudem gehen bei digitalen Services die Grenzkosten gegen Null, das heißt sie erlauben zusätzlichen Kundennutzen und zugleich höhere Profitabilität.

Zenker: Unternehmen, die ein profitables Geschäft führen, können heutzutage davon ausgehen, dass diese Profitabilität neue Wettbewerber auf den Plan ruft. Für diese sind gerade digitale Lösungen attraktiv aufgrund der Individualisierbarkeit sowie der Skalierbarkeit. Sobald es Außenseiter schaffen, digitale Konkurrenzangebote zu etablieren, führt dies zu großen Problemen für die etablierten Unternehmen. Dies sieht man an IT-Giganten wie Uber, deren Freight-Bereich Logistikanbietern Konkurrenz macht, bei Air-BnB, welches mittlerweile mehr Übernachtungsmöglichkeiten anbietet als die fünf größten Hotelketten weltweit, oder Amazon, welches immer stärker auch mit dem Lebensmittelhandel konkurriert. Dasselbe Prinzip gilt jedoch auch bei noch kleineren Konkurrenten.

Sie sprechen von US-Unternehmen. Gilt das auch für deutsche?

Von der Ropp: Ja, das gilt nicht nur für große, amerikanische Unternehmen. In Deutschland ist mit N26 ein Startup mit einer Banking-App zu einer eigenständigen, digitalen Direktbank geworden, welche mittlerweile fast eine Million Kunden hat. Klickrent ist ein Berliner Startupp des Unternehmens Zeppelin Rental, welches die Online-Miete in der Bauwirtschaft umkrempelt. Sogar explizit, indem das Geschäft der Zeppelin Rental kannibalisiert wird. Fixico bietet auf dem deutschen, belgischen und niederländischen Markt eine Plattform für den Vergleich von Reparaturangeboten für Kfz-Schäden mit mittlerweile 1500 teilnehmenden Werkstätten und 150.000 abgewickelten Reparaturen.

Zenker: Wie bereits Steve Jobs anmerkte: „Wenn man sich nicht selbst kannibalisiert, tut es ein anderer.“ Das gilt besonders für digitale Services.

Marc Zenker - Bild: Blu Portals
Mit mehr als 20 Jahren Berufserfahrung im Beratungs- und IT Umfeld haben die führenden Köpfe der Blu Gruppe, hier Marc Zenker, ein leistungsfähiges Netzwerk an Kunden, Partnern, Mitarbeitern und Förderern aufgebaut. Bild: Blu Portals

Wie können Unternehmen diese Veränderungen vorantreiben?

Von der Ropp: Wenn die Notwendigkeit erkannt ist, darf es nicht bei einem Lippenbekenntnis bleiben – wichtig ist, das Thema systematisch anzugehen, indem insbesondere Mitarbeitern mit Managementunterstützung die nötige Zeit und Ressourcen an die Hand gegeben werden. Dabei sollte bei Kundenbedürfnissen und Kundenproblemen, welche durch digitale Services adressiert werden können, angefangen werden. Erst sollten darauf aufbauend durch ein schlankes Vorgehen die identifizierten Bedürfnisse befriedigt und Erfahrungen mit dem Vorgehen gesammelt werden. Eine weitere Herausforderung der Digitalisierung ist, dass diese nicht von einzelnen Unternehmen zu handhaben ist. Dementsprechend müssen sich Firmen nach außen öffnen und strategische Partnerschaften mit den richtigen Kooperationspartnern eingehen. Im Fall der Maschinenbauindustrie ist dies vor allem die IT-Expertise, die schwer eigenständig aufgebaut werden kann. Mit der technologischen Seite ist es allerdings nicht getan, denn die Mitarbeiter müssen auf die Reise mitgenommen und dabei neue Kompetenzen erarbeitet werden.

Zenker: Bleiben wir beim Beispiel des Maschinenbaus sehen wir aktuell zudem, dass gerade die Kundenorientierung auf der Strecke bleibt – zumeist, weil dies nicht als notwendig erachtet wird. Wie das Mannheimer Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) und das Karlsruher Frauenhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) aktuell mitteilen, kam es im Maschinenbau von 2011 bis 2015 zu einem absoluten Rückgang der Arbeitsproduktivität. Dabei wird die Digitalisierung als ein potenzieller Aspekt hierfür angesehen, da viele Konzepte zur digitalen Fabrik in dieser Branche zu geringeren Effizienzsteigerungen führen. Das erscheint im Hinblick auf den Maschinenbau vor allem deswegen paradox, da ein Großteil der Marge über Service- und Wartungsverträge generiert wird. Gerade in diesem Bereich bietet Industrie 4.0 jedoch enormes Potenzial für den Maschinenbau – allerdings nur, wenn die technologischen Möglichkeiten genutzt werden, um Nutzensteigerungen für die Kunden anzubieten und nicht einfach, weil es möglich ist oder gerade im Trend liegt.

Wie lässt sich denn die Orientierung am Kunden bewerkstelligen?

Von der Ropp: Der Kern unseres Vorgehens dreht sich darum, die Wertversprechen, Ideen und Annahmen, auf denen die eigene Weiterentwicklung basieren, direkt beim Kunden zu validieren. Zum einen umgeht man damit, große Summen zu investieren, die sich am Ende aufgrund fehlender Nachfrage oder Akzeptanz nicht bezahlt machen. Zum anderen erfährt man nur so, wo beim Kunden der Schuh wirklich drückt – wo also Verbesserungspotenziale oder sogar völlig neue Geschäftspotenziale vorhanden sind.