Ich? Ich war’s nicht! Die Kunst, Verantwortung zu übernehmen

Was bedeutet das überhaupt, Verantwortung? Zuallererst ist Verantwortung die Zuschreibung einer Pflicht, also einer Aufgabe für etwas oder jemanden. Eine höhere Instanz verleiht diese Verantwortung, im Gegenzug kann die Instanz auch die Erfüllung der übertragenen Pflichten einfordern. Der Verantwortliche erscheint gegenüber der Instanz rechenschaftspflichtig. Eine unzureichende Pflichterfüllung hat immer Konsequenzen, positive wie negative.

Welche Spielregeln gilt es, für eine erfolgreiche Wahrnehmung der Verantwortung zu beachten? Bei der Übergabe von Verantwortung kommt es auf einen klaren Auftrag an. Dieser enthält im besten Falle die Pflichten, den Zweck und die erstrebenswerten Ziele. Auch die Grenzen der Verantwortung sollten deutlich aufgezeigt sein. Die Realität sieht oft anders aus: Nicht selten übertragen Chefs Verantwortung auf Zuruf mit einem lapidaren „konstruier mal…“. Oft findet eine Auftragsklärung gar nicht statt oder es bestehen Vorannahmen nach denen mehr oder minder willkürlich gehandelt wird. Dies führt innerhalb von Unternehmen oft zu Konflikten und Schuldzuweisungen.

Im Rahmen der übergebenen Verantwortung sorgt der Konstrukteur für die Erfüllung seiner Pflichten. Dabei kann er im Rahmen der gesteckten Ziele und Grenzen frei über Prioritäten und Mittel zur Pflichterfüllung entscheiden. Die Grenzen des Pflichtbewusstseins bilden vor allem drei Faktoren:

• Können: Der Konstrukteur benötigt für die Erfüllung seiner Pflichten bestimmte Fähigkeiten. Fehlen diese, bleibt die Aufgabe nicht oder nur unzureichend erfüllt. Der Konstrukteur ist hier in der Pflicht, die erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben.

• Wollen: Auch wenn das nicht bei allen Pflichten in gleicher Weise gelingt, so ist es dennoch der Sache förderlich, Verantwortung an Personen zu vergeben, die die damit verbundenen Pflichten auch mit der nötigen Motivation angehen. Nichts schadet dem Ergebnis mehr als der fehlende Wille.

• Dürfen: Die Freiheit, bei der Pflichterfüllung über die Mittel und Wege zur Zielerreichung entscheiden zu können, gibt dem Konstrukteur die nötige Flexibilität. Zur Pflichterfüllung darf es darüber hinaus nicht an der nötigen Autorität fehlen. Diese muss dem Konstrukteur mit auf den Weg gegeben werden.
  Fehlt diese Autorität, beispielsweise weil Entscheidungen immer wieder von der nächst höheren Instanz getroffen oder gar revidiert werden, dann entpuppt sich der Konstrukteur schnell als zahnloser Tiger.

Wer Rechenschaft ablegen will oder soll, muss vor allem informieren. Der Konstrukteur sorgt aktiv dafür, dass Pläne, Status, Fortschritte und Hindernisse bei Projekten den Mitarbeitern und der Führungsebene bekannt sind und nicht nur ihm selbst. Im Unternehmensalltag geschieht das in Form von Berichten – Rechenschaft ablegen hat jedoch oft den Charakter der Rechtfertigung. Statt einfach zu berichten, verleitet diese Situation zum Erfinden von Ausreden.

Häufig geht es dann nur noch darum, warum es mit der Erfüllung der Pflichten nicht so recht funktioniert hat. Darüber hinaus verschleiert eine oftmals undurchsichtige Detailtiefe den Status. Die zu bewältigenden Herausforderungen erscheinen als unüberwindliche Hindernisse. Nach dem Motto: Tarnen, Täuschen und Türmen.

Für den Konstrukteur muss die Erfüllung seiner Pflichten ebenso Konsequenzen haben wie die Nicht-Erfüllung. Ein Lob für eine gute Leistung gehört ebenso zu den möglichen Konsequenzen wie eine klare Ansage bei unzureichender Pflichterfüllung. In den meisten Fällen sollte es jedoch darum gehen, was in Zukunft besser gemacht werden kann und wie dies zu erreichen ist. Schließlich geht es nicht darum, einen Sündenbock zu suchen, sondern gesteckte Ziele zu erreichen.

Auf allen Ebenen halten sich Mitarbeiter zu oft und zu lange am vermeintlichen Fehlverhalten Einzelner auf. Dabei hat es nur sehr selten einen tatsächlichen Nutzen, sich mit der Schuldfrage zu beschäftigen. In den weitaus meisten Fällen lässt sich verantwortungsvolles Handeln durch die gemeinsame Arbeit an den Grundregeln einfordern. hei