Herauszufinden, welche Entwicklungsprojekte sich für ein Unternehmen am Ende finanziell lohnen, ist nicht einfach. Kompass, Bild: Pixabay

Herauszufinden, welche Entwicklungsprojekte sich für ein Unternehmen am Ende finanziell lohnen, ist nicht einfach. Kompass, Bild: Pixabay

Der Maschinenbau steht in Sachen Innovationen an der Spitze des produzierenden Gewerbes. Laut VDMA zählt der Maschinenbau mit einem Anteil von neun Prozent der internen Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen der Gesamtwirtschaft zu den forschungsstärksten Industriebranchen, das entspricht 5,6 Milliarden Euro im Jahr 2015. Doch das ist nur ein Teil der Innovationsleistung des Maschinenbaus, denn Konstruktionsleistungen spielen in diesem Wirtschaftsbereich eine so große Rolle wie in kaum einem anderen. Weil diese jedoch bei den FuE-Kennzahlen nur zum Teil erfasst werden, misst der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) auch deren Innovationsbeitrag. Er umfasst zusätzlich jene Aktivitäten eines Unternehmens, die notwendig sind, um eine Erfindung zur Marktreife zu bringen. Diese Innovationsleistung zahlt sich aus: Im Jahr 2015 erzielten die Maschinenbauer ein gutes Fünftel ihres Umsatzes mit Innovationen. Mehr als die Hälfte der Firmen konnte in den Jahren 2013 bis 2015 mindestens eine Innovation erfolgreich abschließen. Die Innovationsaufwendungen betrugen 2015 14,6 Milliarden Euro und lagen um mehr als sieben Prozent über dem Vorjahreswert.

Einfache Projekte sind nicht unbedingt Umsatzbringer

Diese Zahlen sprechen dafür, dass viele Unternehmen ein gutes Gespür für die richtigen Innovationen haben und auch einen effizienten Prozess verfolgen, um Innovationen von der Idee bis zur Marktreife zu bringen. Für das Management und die Bewertung von Entwicklungsprojekten kommen in der Praxis Methoden wie der Stage-Gate-Prozess zum Einsatz. Dabei handelt es sich um ein Meilenstein-Phasenmodell für Produktentwicklungsprojekte, das von Robert G. Cooper propagiert wird, dem Geschäftsführer des Product Development Institutes. Der zehnstufige Prozess fängt mit der Beurteilung der Produktidee an. Danach folgen Bewertungen mit steigender Detailtiefe bis hin zur Entscheidung, ob ein Entwicklungsprojekts begonnen werden soll. Während der Entwicklungsphase gibt es noch weitere Meilensteine wie etwa die Entscheidung über den Beginn der Testphase und der Produktion.

 

Nur 56 Prozent der Neuentwicklungen erreichen die Marktreife

Der Grundgedanke dieser Methode ist, dass mit ihr Fehlentscheidungen vermieden werden. Denn bei jedem Meilenstein kann die Entscheidung fallen, die Entwicklung abzubrechen und die Kapazitäten auf ein anderes Projekt zu fokussieren. Es gibt jedoch ein Problem, wenn Unternehmen nur nach dieser Methode vorgehen. Werden einfache Entwicklungsprojekte nur unter Stage-Gate-Gesichtspunkten bewertet, erscheinen sie in den meisten Fällen als lohnenswertes Investment. Eine andere Frage ist, ob sie auch in gleichem Maße zum Geschäftserfolg beitragen. Tatsächlich sieht die Bilanz nicht so rosig aus wie gedacht: Umfragen belegen, dass nur 56 Prozent neuer Projektentwicklungen letztendlich die Marktreife und die gesetzten Vertriebsziele erreichen. Und mehr als die Hälfte aller Initiativen bringen nicht den erwarteten Return on Investment (ROI) für die Unternehmen.

Dafür kann es im Einzelnen natürlich viele Gründe geben, aber es gibt auch Zahlen, die eine Erklärung nahelegen. Zwar nutzen 95 Prozent aller Produktentwicklungs-Abteilungen einen definierten Produktentwicklungsprozess für das Innovationsmanagement. Aber weniger als 20 Prozent verwenden einen definierten Portfoliomanagement-Prozess. Das heißt, dass die Unternehmen durchaus Verfahren wie die Ausschluss-Methode oder Go-Kill-Methode verwenden. Aber der Produktentwicklungsprozess von der Idee bis zur Marktreife ist nur ein Teilaspekt innerhalb des Innovationsmanagements. Um Innovationen erfolgreich zu lancieren, müssen Unternehmen einerseits die geplanten Neuerungen mit ihrer langfristigen Strategie abgleichen und brauchen andererseits einen umfassenden Überblick über das gesamte Produktportfolio. Nur so lässt sich sicherstellen, dass sie diejenigen Produkte und Projekte verfolgen, die die größte Wertschöpfung für das Unternehmen bringen. Ohne Portfoliomanagement ist die Gefahr groß, dass Potenzial in der Produktentwicklung verschenkt wird.