Haben Sie die Erfahrung gemacht, dass diese Persönlichkeitsmerkmale in der Einstellungspraxis vernachlässigt werden? Dass nur die Leistung zählt?

Ja, das Problem dabei ist, dass man nach positiven Indikatoren einstellt, aber nach negativen wieder entlassen muss. Es ist natürlich sehr verlockend, sich nur auf die positiven Sachen zu konzentrieren und zu sagen: „Mensch, das ist jemand, der möchte gerne Risikos eingehen, das brauchen wir.“ Und dann nicht noch einmal kritisch zu hinterfragen, ob das nicht zu viel Risiko für den eigenen Bereich ist. Wir sehen aber auch, dass der Trend ganz klar dahingeht, sich auch die Persönlichkeit genauer anzuschauen. Gerade durch Fälle wie den in der Automobilindustrie, wo ein Problem für das ganze Unternehmen oder sogar für den ganzen Sektor auf einige wenige Personen zurückzuführen ist.

Gibt es für Geschäftsführer Möglichkeiten, Führungskräfte mit dunkler Triade so zu steuern, dass sie noch produktiv sind oder bleibt mir nur eine Trennung?

Dazu würde ich gerne anmerken: Ab einem Alter von etwa 25 Jahren ist unsere Persönlichkeit weitestgehend ausgewachsen und dadurch relativ stabil. Man kann durch Coaching und Intervention natürlich noch bestimmte Veränderungen erzeugen, wird aber seine Persönlichkeit nicht sehr stark verschieben können. Das heißt, wenn bestimmte Merkmale fehlen oder stark ausgeprägt sind, dann wird sich das nicht grundlegend ändern. Trotzdem hat man als Geschäftsführung oder Führungskraft die Möglichkeit, bestimmte Rahmenbedingungen anders gestalten, damit Personen wieder konstruktiver werden. Narzissten kann man gezielt die Bühne nehmen oder geben, und die Position so anpassen, dass sie zum Beispiel künftig Produkte nach Außen präsentieren. Somit wird die Fähigkeit produktiver fürs Unternehmen genutzt. Mitarbeiter mit hohen psychopathischen oder machiavellistischen Ausprägungen können stärkerer Sozialkontrolle und sehr enger Führung unterzogen werden, also klare Reportlinien, tägliche Besprechungen über bestimmte Prozesse, häufige Feedbackgespräche und doppelte Absicherung, wenn es um relevante Entscheidungen geht, etablieren. Das ist natürlich im Top-Management deutlich schwieriger als auf den unteren Führungsebenen.

Fallen Ihnen noch weitere Maßnahmen ein?

Man kann auch in die Jahresgespräche oder Zielvereinbarungen bestimmte förderliche Verhaltensweisen einarbeiten und diese entsprechend anerkenn. Personen mit hohen psychopathischen oder machiavellistischen Merkmalsausprägungen können so für regeltreues Verhalten, wie Loyalität, das Fördern der Teamarbeit, Sich-selbst-zurückstellen, gezeigtes und gelebtes Vertrauen, entlohnt werden, . Das wird natürlich nur stückweise zu einer Anpassung des Verhaltens führen, immer mit dem vorsichtigen Hinweis auf sämtliche Literatur zu Persönlichkeitseigenschaften, die über die Jahre hinaus doch relativ stabil bleiben.

Das heißt, das Hauptproblem besteht darin, dass die oberste Führungsriege solche Mitarbeiter nicht erkennt, die dann im Hintergrund Schaden bewirken?

Ja, die dunkle Triade zu identifizieren ist eine schwierige Gratwanderung, zwischen einem gerade noch förderlichen risikohaften und einem bereits für das Unternehmen schädlichen Verhalten. Meistens ist erst im Nachhinein erkennbar, ob das zu viel war.

Über den Interviewpartner

Richard Justenhoven, Product Director, ist bei der cut-e group verantwortlich für die Definierung und Umsetzung der strategischen Produktentwicklung. Er hat einen Masterabschluss in Businesspsychologie und ist auf Psychometrie und online-basierte Auswahl spezialisiert. In seiner Arbeit vereint er Wissenschaft und Praxis, arbeitet länderübergreifend und unterstützt internationale Kunden aus verschiedenen Branchen bei ihren HR-Projekten.

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