Schlechte Aussichten für Wissensmanagement

Ein ander wichtiger Punkt in der Studie betrifft das Wissensmanagement, das in Zukunft immer wichtiger wird. Wie sieht denn diesbezüglich die Situation in Deutschland aus?

Schlecht. Wissensmanagement ist generell ein ganz schwieriges Thema. Gerade in der Entwicklung wird das eigene Wissen noch als Herrschaftswissen angesehen. Dahinter steckt die Angst, dass man ersetzbar wird, wenn man sein Wissen preisgibt. Es ist also noch ein langer Weg, dieses Wissen verfügbar zu machen. Wenn sich nicht eine Person darum kümmert, kann man das vergessen. Den Unternehmen stellt sich damit die Frage, ob sie bereit sind, jemanden dafür freizustellen. Und das müsste auch noch die beste Fachkraft sein, weil sie ja alles einordnen können muss.

Und warum ist das so ein wichtiger Punkt für die Zukunft, wenn es bis jetzt nirgendwo richtig gut funktioniert?

Weil das Wissen immer mehr wird. Die zentrale Herausforderung wird sein, diese Wissensflut so zu kanalisieren, dass man sie aus unternehmerischer Sicht weiterverarbeiten kann. Deswegen ist es sehr wichtig, dass man die Menge an Wissen gut strukturiert, portioniert und so aufbereitet, dass man als Entwickler oder Manager dieses Wissen entsprechend gewichten und einsetzen kann.

Die deutschen Ingenieure sind im Schnitt relativ alt. Das heißt, in etlichen Jahren werden viele von ihnen in Rente gehen. Ist das auch ein Punkt, der da mit reinspielt?

Unbedingt! Mit jedem Mitarbeiter geht ungefähr 100 Prozent des Wissens. Die Schweden haben ein sehr gutes Modell, wie man das Wissen sukzessive an nachfolgende Generationen übertragen kann: Der Ausscheidende geht dort Schritt für Schritt in den Ruhestand. Er arbeitet in der ersten Zeit noch 30 Stunden pro Woche, dann 20, dann 15, dann zehn, dann fünf, und am Schluss ist er nur noch per Telefon erreichbar. Der Nachfolger hat damit jederzeit die Möglichkeit, bei dem ausscheidenden Kollegen nachzufragen.

In Zukunft wird aber auch die Nähe zu Wissenszentren eine zentralere Rolle als bisher spielen. Bei diesem Punkt müssten wir in Deutschland ganz gut dastehen, oder?

Ja, das ist einer der Vorteile, die wir am Standort Deutschland haben, wenn nicht sogar der zentrale Vorteil. Wir haben keine Rohstoffe, wir gehören weltweit mit zu den Teuersten. Trotzdem geht es uns wirtschaftlich so gut, weil unser größtes Gut unser Know-how ist, das von der Bildung kommt. Damit haben wir wahrscheinlich den wichtigsten Standortvorteil überhaupt.

Aber wie sollen wir unser demografisches Problem lösen? Müssten wir mehr Ingenieure aus dem Ausland holen und dafür mehr Englisch sprechen?

Ich bin zu 100 Prozent bei Ihnen. Wir sind zu deutschlastig. Das liegt auch an der konservativen Grundeinstellung. Der Entwicklungsbereich tut sich schwer, sich neuen Dingen zu öffnen. Aber wir werden da nicht drumherum kommen. Es gibt zum Beispiel viele sehr motivierte, hochqualifizierte spanische Hochschulabsolventen, die lieber zu uns kommen möchten als zu Hause arbeitslos zu sein. Allerdings tun sich die Spanier schwer, Deutsch zu lernen. Als deutsches Unternehmen muss man sich auch mal öffnen und den Willen haben, diese schlauen Leute trotz nicht perfekter Sprachkenntnisse zu integrieren. Den Willen sehe ich in vielen Fällen noch nicht. Meine ausländischen Studenten, die nicht muttersprachlich Deutsch sprechen, haben es alle deutlich schwerer, in Deutschland einen Arbeitsplatz zu finden als die Muttersprachler.

Kommen wir nochmal zu den unterschiedlichen Ländern und Regionen. Inwieweit haben diese bezüglich F&E verschiedene Strukturen bei den Prozessen?

Grundsätzlich ist es so, dass man in global aufgestellten Unternehmen normalerweise versucht, einen Standardentwicklungsprozess zu etablieren. Die Schwierigkeit besteht aber darin, dass dieser Standard noch nicht mal in Deutschland konsequent durchgängig gelebt wird und sich die ausländischen Standorte, je weiter sie vom Headquarter weg liegen, ihre Freiheitsgrade suchen. Wenn ich einen Entwicklungsprozess mit definierten Quality-Gates habe, bei dem zu einem bestimmten Zeitpunkt gewisse Kriterien erfüllt sein müssen, dann muss ich das verbindlich vorschreiben. Dasselbe gilt, wenn man in internationalen Entwicklungsteams arbeitet. Aber was die lokalen Spezifika anbelangt, sollten die Unternehmen nicht so typisch deutsch auf die dritte Nachkommastelle schauen, sondern auch mal gewisse Freiheitsgrade in der Interpretation bewusst zulassen.

Also bewusst zulassen, dass beispielsweise die Inder das anders machen, weil sie eine andere Kultur haben?

Ja, und sagen: Unsere Quality-Gates müssen wir einhalten, aber ob der Prozessentwicklungsprozess genauso läuft wie bei uns, ist egal. Dabei sollte man ruhig auch mal eine andere Methode zulassen.

Wenn man globale F&E-Footprints haben möchte, dann muss man sich auch die Prozesse überlegen, also beispielsweise welche zentrale Vorgaben vom Headquarter es gibt und welche dezentralen Befugnisse vor Ort bestehen. Wie sieht denn der aktuelle Stand aus: Wo liegen Schwierigkeiten, was müsste man besser machen?

Mit diesen Fragen kämpft jedes Unternehmen. Am einfachsten wäre es natürlich, wenn ich alles zentral vorschreiben würde. Aber so funktioniert es ja nicht mehr. Ich muss den lokalen Entwicklern auch ihre Freiheit lassen. Wenn ich hingegen einen Dezentralismus habe, wird es unendlich schwierig, beispielsweise Produktstandards umzusetzen. Also muss man eine hybride Struktur finden, bei der man gewisse Standards vorgibt, dezentral aber auch gewisse Eigendynamiken zulässt und versucht, das Ganze über eine intelligente Steuerung sicherzustellen. Man braucht also ein komplexes Konstrukt. Das ist eine permanente Gratwanderung: Für dieses Spannungsfeld gibt es keine Patentrezepte, sondern man muss in einem gesunden Maß Regelungen treffen, darf aber auch nicht, und das ist wichtig, auf typisch deutsche Art versuchen, alles bis ins kleinste Detail zu definieren, sondern muss auch mal Grauzonen zulassen und sagen: Wir trauen euch zu, dass ihr das so macht, solange ihr euch an die Grundspielregeln haltet.