Aber ist diese Art der Kommunikation für jedes Unternehmen immer angemessen?
Ich muss mir natürlich auch Gedanken über den Reifegrad meiner Organisation machen. Wie tickt meine Organisation? Und danach muss ich meine Art der Kommunikation ausrichten. Es gibt Unternehmen, bei denen Veränderungen an der Tagesordnung sind. Da kann ich anders kommunizieren als klassische Maschinenbauer, die seit 100 Jahren in der Hand der gleichen Familie sind und vom Patriarchen geführt werden. Die werden vermutlich eine komplett andere Kommunikation benötigen.
Wie wirken sich denn Veränderung psychologisch auf Menschen aus?
Jeder Mensch hat in seinem Umfeld seine selbst geschaffene Wohlfühlzone. Solange er sich innerhalb dieser Zone bewegt, fühlt er sich wohl und sicher. Außerdem weiß er genau, wie er auf Störfaktoren reagieren kann. Was ich mit einer Veränderung von den Menschen fordere ist, dass sie die Grenze ihrer Sicherheitszone überschreiten, was sie vorher nie gemacht haben. Das heißt, sie stehen plötzlich außerhalb ihrer Sicherheitszone. Meine Aufgabe im Veränderungsmanagement ist, dafür zu sorgen, dass sich die Sicherheitszone der Mitarbeiter vergrößert. Damit das, was jetzt das Neue ist, in Zukunft der ganz normale Alltag ist.
Wie würde das konkret aussehen: eine Sicherheitszone zu erweitern?
Das ist ein klassischer Veränderungsprozess. Ich muss mir zunächst mal anschauen, welches die eingeschliffenen Verhaltensweisen sind. Was sind die Prozesse, was sind die Ziele und Werkzeuge? Wenn ich etwas daran verändern möchte, muss ich mir zunächst mal Gedanken darüber machen, wie ich diese etablierten Muster aufweichen kann? Wie kann ich die Organisation aufnahmefähig für die Veränderung machen? Das macht man in der Regel durch die Kommunikation der Informationen und der Motive. Aber auch dadurch, dass man die Notwendigkeit kommuniziert. Menschen verändern sich dann, wenn sie merken, dass irgendwo eine Gefahr lauert, und sie sich verändern müssen. Sonst wird es relativ schwierig, die Menschen zu motivieren.
Und wie gehe ich weiter vor, wenn die starren Muster aufgeweicht sind?
Dann geht es darum, die neuen Verhaltensweisen, die notwendig sind, um dieser Veränderung gerecht zu werden, einzuüben, dafür zu sorgen, dass sie zum regulären Ablauf werden. Das ist wie beim Sport: üben, begleitet üben, und weiter üben, bis es irgendwann zur Normalität wird. Dann muss ich im Nachgang regelmäßig kontrollieren, ob die Verhaltensweise regelmäßig gelebt wird oder ob die Menschen, sobald keiner mehr guckt, wieder zurück in ihre alten Verhaltensweisen fallen. Wenn ich diese neue Verhaltensweise zur Gewohnheit gemacht habe, dann habe ich es geschafft, die Komfortzone zu erweitern. Dann fangen die Menschen an, sich mit dem neuen Verhalten wohl zu fühlen, und sie können automatisiert und sicher arbeiten wie in im alten Umfeld vor der Änderung
Über den Interviewpartner
Martin Beims ist Impulsgeber für Service Management und Service Innovation in Deutschland. Er ist Gründer und Geschäftsführer von Aretas in Aschaffenburg und des Online Magazins „Der Servicekompass“. Bis zur Unternehmensgründung im Jahr 2010 war er in führenden Beratungsunternehmen für Service Management als Bereichsleiter, Berater, Trainer und Coach tätig. Martin Beims ist Autor des Bestsellers „IT Service Management in der Praxis mit ITIL“ und Mitautor weiterer Fachbücher rund um das Thema Service Management. Neben seinen Büchern schreibt er auch immer wieder zu aktuellen Themen. Im ITSMF Deutschland e.V. trägt er als Leiter des Regionalforums Frankfurt/Main zur Verbreitung innovativer Ideen im Service Management als Beitrag zur fortschreitenden Digitalisierung bei.
