Ein Traditionsunternehmen macht sich fit für die Zukunft

Internationalisierung, volatile Märkte, wachsender Wettbewerb und steigende Kundenanforderungen – das Bewältigen dieser Herausforderungen wird für die deutsche Maschinen- und Anlagenbaubranche zunehmend zum überlebenswichtigen Faktor. Die Aerzener Maschinenfabrik ist ein Anwendungsspezialist in der Förderung und Verdichtung von Gasen. 1864 gegründet, gehört die Fabrik zu den Weltmarktführern und verbucht einen Jahresumsatz von 350 Millionen Euro. Die Drehkolbenverdichter, -gebläse, -gaszähler und Schraubenverdichter aus dem Landkreis Hameln-Pyrmont in Südniedersachsen finden sich heute in den Werkhallen auf allen Kontinenten.

Insbesondere seit der Jahrtausendwende forciert das Unternehmen die Internationalisierung und verzeichnet starke Umsatzsprünge. Mit dem Wachstum müssen auch die Prozesse verändert werden. Mit neuen Strukturen und einer neuen Kultur sollen Aufträge weiterhin in hoher Qualität, verlässlich und kosteneffizient erledigt werden. Lean Management ist hier das Mittel der Wahl. Die Unternehmensberatung Staufen soll dabei unterstützen, dass die Aerzener Maschinenfabrik kein träger Tanker wird, sondern ein Schnellboot.

Im Herbst 2014 startet die Unternehmensführung die Lean Transformation unter dem Projektnamen Aerzen Performance. Nicht nur die Produktion wird dem Change-Prozess unterzogen, sondern sämtliche Bereiche des Unternehmens. Die Aerzener Maschinenfabrik strebt einen dauerhaften Wandel an, dies soll eine neue Unternehmens- und Führungskultur sicherstellen.

Eine erste Analysephase in direkten und indirekten Bereichen fördert Schwachstellen zutage. Gemeinsam definieren Management, Mitarbeiter und Berater anschließend Handlungsfelder. Nach dem Staufen-Ansatz „Sehen. Lernen. Handeln. Leben.“ folgen Best-Practice-Besuche bei anderen erfolgreich Lean umsetzenden Unternehmen wie Voith und MTU Aero Engines. Gleichzeitig trainieren mehr als 100 Führungskräfte die neue Managementmethodik. Dieses Vorgehen zahlt sich aus: Im Anschluss erkennen alle die Potenziale des Change Prozesses. Zudem existiert im Managementteam ein gemeinschaftlich akzeptiertes Zielbild für die Lean Transformation sowie den Aufbau einer Wertstromorganisation.

Um für den nachhaltigen Change-Prozess über ausreichend eigene Ressourcen zu verfügen, erfolgt die Ausbildung von Lean-Trainern, die direkt der Geschäftsführung unterstehen. Die Lean-Trainer stellen künftig die notwendigen Ressourcen wie Methodik und Tools zur Planung und Durchführung von Lean-Projekten zur Verfügung. Zudem ist geplant, dass die Trainer langfristig die Rolle der Inhouse-Consultants übernehmen.

Jetzt kann die Phase des Handelns beginnen: Gemeinsam legen Unternehmensleitung, Mitarbeiter und Staufen-Experten den Verbesserungsansatz fest, einen kompletten Produktwertstrom zu optimieren. Sie definieren die notwendigen Leuchtturmprojekte in der Gebläsesparte, terminieren diese und setzen sie um. Beteiligt sind daran Montage, Logistik, Auftragsabwicklung, Engineering und Fertigung. Vom Managementteam zu Beginn des Leuchtturmprojektes entwickelte Leitsätze geben Mitarbeitern und Führungskräften dabei Orientierung. Darin ist unter anderem das Zielbild noch einmal detailliert beschrieben. Auch das Marketing begleitet den Transformationsprozess, beispielsweise mit Sonderbroschüren. In jeder Betriebsversammlung berichtet die Firmenleitung zudem über den aktuellen Projektstand.

Die besondere Herausforderung bei der Aerzener Maschinenfabrik: Die Leuchtturmprojekte werden zeitgleich etabliert. Auf diesem Weg gelingt es, alle Prozesse von der Auftragsabwicklung über Beschaffung, Logistik, Montage bis zum Versand aufeinander abzustimmen und Kundenwünsche termingerecht sowie in gewohnter Qualität zu erledigen.

Ziel ist es, die Auftragsabwicklung transparent und unter Einbeziehung zahlreicher Abteilungen neu zu gestalten. Künftig soll vermieden werden, dass Fehler in nachfolgende Prozesse verschleppt werden. Bei Projektstart beträgt die Durchlaufzeit der untersuchten Aufträge rund dreieinhalb Monate – aber nur zwei Wochen davon sind echte Prozesszeit. Der Rest besteht aus Rückfragen, Klärungs- und Liegezeiten.

Nach der Optimierung der Prozesse in der Auftragsabwicklung folgt der Aufbau einer wertstromorientierten Organisation. Dabei wird die funktionale Ausrichtung aufgegeben, stattdessen richten sich die Bereiche Auftragserfassung, Engineering, Beschaffung, Montage sowie Logistik nun am Wertstrom aus. Auf diese Weise lassen sich Schnittstellen deutlich reduzieren und die Prozessorientierung stärken.

Nicht nur die Prozesse und die Organisation sollen bei der Aerzener Maschinenfabrik stimmen, sondern auch die Führungsleistung als Voraussetzung für eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit des Produktwertstroms. Daher beginnt das Unternehmen mit der Implementierung von Shopfloormanagement entlang des gesamten Produktwertstroms. Damit wird die Basis gelegt, um Abweichungen in der Auftragsabwicklung zeitnah zu erkennen und Probleme in eine nachhaltige Lösung zu überführen.

Die Erfolge können sich sehen lassen: Dank Shopfloormanagement verbringen die Führungskräfte heute weniger Zeit mit langwierigen Abstimmungen per E-Mail und in Meetings, dafür aber deutlich mehr Zeit am Ort des Geschehens. Hier können sie die Prozesse nachhaltig weiterentwickeln. Entstanden ist so eine lernende Organisation. Auch die Kommunikation zwischen den vor- und nachgelagerten Produktionsbereichen klappt besser als früher.

Heute arbeitet die Aerzener Maschinenfabrik mit ihren schlanken Prozessen zuverlässiger in Richtung Kunde, mit optimierten Kosten und kürzerer Durchlaufzeit. Sie hat dabei zufriedenere Mitarbeiter, denn deren Motivation hat sich unter anderem dank besserer Führungsleistung und stark gestiegener Transparenz in den Abläufen deutlich erhöht. Produktiver laufen nun ebenfalls Maschinen und Anlagen: Die technischen Störungen in den Pilotbereichen verringerten sich erheblich, auch die Rüstzeiten reduzierten sich spürbar ebenso wie die Maschinenstillstände aufgrund von Wartungsarbeiten.

Mitarbeiter und Management legten die Grundlage dafür, dass sich die Aerzener Maschinenfabrik als Familienunternehmen auch in Zukunft als erfolgreicher Player am Weltmarkt behaupten kann. Die Lean Transformation trägt dazu bei, die Marktposition durch wettbewerbsdifferenzierende Prozesse im internationalen Wettbewerb auszubauen.

Das Beispiel zeigt: End-to-End-Prozesse und damit der gesamte Auftragsdurchlauf von der Kundenanfrage bis zur Inbetriebnahme beim Käufer sowie die Organisation und das Führungssystem sollten künftig im Fokus von Verbesserungen stehen. So wird eine vom Kunden wahrgenommene Leistungsverbesserung erzielt, die in der Wirkung die Umsatz- und Rentabilitätsentwicklung stärkt. Nur wer alle Voraussetzungen für eine lebende Lean-Leadership-Kultur implementiert, wird die volle Kraft der Transformation entfesseln können. eh