In welcher Phase stecken wir und wo wollen wir überhaupt hin? Diese Frage sollten sich Unternehmen stellen, bevor sie ihr Veränderungsmanagement in Angriff nehmen. Bild: domoskanonos / Fotolia

In welcher Phase stecken wir und wo wollen wir überhaupt hin? Diese Frage sollten sich Unternehmen stellen, bevor sie ihr Veränderungsmanagement in Angriff nehmen. Bild: domoskanonos / Fotolia

Die Herausforderungen der Digitalisierung bedingen große Veränderungen in den IT-Abteilungen, die Rolle der IT ändert sich radikal: Ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist größer als je zuvor. Vor allem bei umfangreichen Projekten innerhalb der IT wird häufig der Ruf nach der Notwendigkeit guter Projektsteuerung und effektivem Veränderungsmanagement laut. Gedanken an die Auswirkungen für die Mitarbeiter treten bei den Verantwortlichen allerdings recht schnell in den Hintergrund, wollen doch zunächst erste Meilensteine erreicht werden – bestimmt durch die Meinung, dass nach den ersten Lieferergebnissen immer noch Zeit für Veränderungsmanagement ist. Dabei wäre eine synchrone Planung von technischer Umsetzung und abgestimmtem Veränderungsmanagement gleich von Beginn an notwendig. Entfällt diese Planung, beeinträchtigt das den Projektverlauf oft durch nachgelagerte Änderungswünsche oder Anforderungen – die Qualität der Ergebnisse und die Budgetierung leiden darunter. Hinzu kommt noch, dass unzufriedene Stakeholder seltener mit den gelieferten Ergebnissen einverstanden sind, wenn sie nicht durchgängig in den Veränderungsprozess eingebunden waren.

Abholen und Einbinden

Selbst wenn Veränderungsmanagement von Beginn an in der Planung von Projekten Berücksichtigung findet – eine Reduzierung auf die regelmäßige Kommunikation passiert schnell. Berater pflegen zu sagen, dass alle Beteiligten „gut abgeholt und eingebunden“ werden müssen. Das klingt gut, sollte allerdings bereits fester Bestandteil guten Projektmanagements sein. Wer sich ernsthaft Gedanken über geeignete Maßnahmen und deren Nutzen für ein Projekt macht, sollte sich vorher mit der detaillierten Betrachtung der Organisation befassen. In einem ganzheitlichen Systemkonzept einer Organisation lassen sich drei verschiedene Subsysteme ausmachen und in Relation zueinander stellen: kulturelle, technisch­instrumentelle und soziale Subsysteme.

Wie reif ist die Organisation?

Ziel ist stets, die richtige Intervention für das richtige Subsystem zu identifizieren, welche die anstehenden Veränderungen unterstützt und zum richtigen Zeitpunkt in gesteuerte Aktivitäten des Projekts mündet. Auf der Suche nach den richtigen Veränderungsmaßnahmen spielt auch der jeweils individuelle Reifegrad der Organisation eine wesentliche Rolle und sollte entsprechend analysiert werden. Reifegrad bezieht sich hierbei nicht die klassischen Reifegradmodelle wie CMMI oder P3M3, sondern auf die Entwicklungsphase, in der sich ein Unternehmen aktuell befindet. Friedrich Glasl, Professor für Organisationslehre, identifizierte vier aufeinander aufbauende Phasen für die Entwicklung von Unternehmen: die Pionierphase, die Differenzierungsphase, die Integrationsphase, die Assoziationsphase.

Pioniergeist

In der Pionierphase finden sich meist starke Persönlichkeiten, die durch direkten und intensiven Kontakt zu den Mitarbeitern ein charismatisches Vorbild sind. Sie leben in markanter Weise eine nicht näher ausgesprochene Vision vor und spenden anderen Mitarbeitern und Führungskräften Identifikation mit der Organisation: Es wird angestrebt, im Sinne dieser Pionierpersönlichkeiten zu handeln. Das Unternehmen wird getragen durch ihre sozialen Verbindungen und ihre hohe Flexibilität. In diesem Stadium hat der Kundenwunsch oberste Priorität, was mitunter ein hohes Maß an Improvisation verlangt. Insbesondere erfolgreich wachsende Organisationen kommen oftmals an den Punkt, an dem der notwendige persönliche Kontakt mit den Arbeitnehmern aufgrund der wachsenden Mitarbeiterzahl zunehmend schwieriger wird. Leitbilder können nicht mehr bereichsübergreifend zwischen Mitarbeitern transportiert werden und es entsteht ein Bedarf an festgeschriebenen Regeln und Visionen. Ein erfolgreiches Veränderungsmanagement sollte in seinen Planungen die Charakteristika dieser Phase berücksichtigen. So könnte es beispielsweise abhängig vom Einzelfall sinnvoll sein, die ehemaligen Pionierpersönlichkeiten als Champions der Veränderung sichtbar zu halten oder alternativ neue Ankerpunkte durch deutlich sichtbare Wertebilder zu geben. Diese Organisationen treten früher oder später in die Differenzierungsphase ein.