Standards bilden sich

In der Differenzierungsphase dreht sich alles um die Schwerpunkte Transparenz und Steuerung: Abläufe strukturieren sich und Standards entstehen. Die hohe Flexibilität und Improvisationsfähigkeit der Pionierphase fallen konkreten Arbeitsanweisungen zum Opfer. Effektivität und Effizienz sind die beherrschenden Kernthemen: Nicht mehr alle Kundenwünsche werden blind erfüllt. Angebotene Services oder Produkte analysiert das Unternehmen mit dem Ziel, diese zu standardisieren. So bietet beispielsweise eine IT-Organisation fortan im Rahmen ihres Serviceportfolios nur die Leistungen an, die sie auch verkaufen möchte. Individuelle Sonderwünsche von Kundenseite finden nur noch selten Berücksichtigung. Organisationen mit einer überreifen Differenzierungsphase laufen Gefahr, mit zunehmender Zeit bürokratisch und unbeweglich zu werden. Das soziale Subsystem unter den Mitarbeitern zerpflückt sich: Abteilungen etablieren intern eigene Absprachen. Das gemeinschaftliche Ziel der Organisation tritt in den Hintergrund. Möchte das Veränderungsmanagement die beteiligten Menschen für das Neue gewinnen, sind insbesondere die zurückgefahrenen Zugangskanäle des sozialen Subsystems ein guter Ansatzpunkt um Gehör und Akzeptanz zu finden. Einfach eine neue Regel oder einen neuen Prozess etablieren zu wollen, würde wahrscheinlich schlicht von den Mitarbeitern abprallen. Die Gemeinschaft muss wieder mehr in den Fokus des Unternehmens rücken.

Gemeinsame Mission

Die Integrationsphase bietet Organisationen den nächsten notwendigen Schritt: Ausgerichtet an den Kundenbedürfnissen werden gemeinsam Ziele und Strategien der Organisation vereinbart, um den Fokus zurück auf den Sinn und Zweck der Organisation zu richten und eine gemeinsame Mission zu identifizieren. In diesem Zuge verschlanken sich bestehende Standards und Prozesse. Um in den verschiedenen Abteilungen ein hohes Maß an Selbstständigkeit zu erzeugen, sollte die Verantwortung in diese Bereiche zurückgegeben werden. Die zentrale Steuerung reduziert sich, während die Bedeutung beratender Tätigkeiten zunimmt. Dabei spielt die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eine wichtige Rolle. Gepaart mit entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen sind die Mitarbeiter motiviert, die Zielerreichung zu unterstützen. Um die Wertschöpfungsprozesse der Organisation stringent an der Nutz-Erwartung der Kunden auszurichten, bedarf es eines starken internen Fokus. Dies kann bei externen Stakeholdern nicht immer auf Gegenliebe stoßen. In diesem Stadium wird deutlich, dass die eigenen Produkte oder Services nicht alleine erbracht werden, sondern ein gutes partnerschaftliches Verhältnis zu allen Beteiligten der Supply Chain notwendig ist.

Einbindung in die Umwelt

In der Assoziationsphase erweitert das Unternehmen seinen Horizont. Die gesamte Umwelt –  von den Lieferanten bis zu Vertriebspartnern – wird in die Gestaltung der Strategie des Unternehmens eingebunden. Beziehungen vertiefen sich, Erfahrungen werden ausgetauscht und gemeinsam erzielte Erfolge geteilt. Die Kultur und der Umgang mit Mitarbeitern gleicht sich unter den Partnern an. Das Management der Schnittstellen überlässt das Unternehmen den beteiligten Mitarbeitern, die stetig nach Verbesserungen suchen. Die Wertschöpfung wird übergreifend über alle Partner hinweg betrachtet. In dieser Phase achtet ein effektives Veränderungsmanagement immer auf eine gute Moderation und Konzertierung der Aktivitäten und bietet Raum zum Austausch verschiedener Perspektiven.

Über den Autor

Ulrich Göbbels ist seit 2013 Senior Consultant bei der Aretas in Aschaffenburg. Er war von 1996 bis 2004 bei der GZS als Supervisor und Projektmanager für IT-Großprojekte tätig. Nach einem Projekt für den Landkreis Bergstraße arbeitete er von 2005 bis 2008 als Bezirksleiter im Vertrieb und zeitweise als Teilprojektleiter. Von 2008 bis 2010 war er Lead-Trainer im Projektmanagement und Trainer und Consultant im Service Management. Im Anschluss war er als Lead-Trainer für Projekt- und Risikomanagement und als Managing Consultant tätig.

Veränderungen auf Reifegrad abgestimmt

Nicht alle Unternehmen durchlaufen alle vier beschriebenen Phasen. Manche verharren bewusst in einer dieser Phasen. Es ist jedoch nicht möglich, eine Phase einfach zu überspringen und in die übernächste einzutreten. Auch wenn eine Phase nur kurz erlebt wird, so setzen die Phasen stets einander voraus. Die verschiedenen Charakteristika der Entwicklungsphasen finden sich oft auch in unabhängigen Teilbereichen einer Organisation wieder. Besonders in großen Unternehmen unterscheiden sich die Reifegrade der einzelnen Unternehmensbereiche oft erheblich. In einem Bereich sind beispielsweise Ansätze der Pionierphase zu finden, ein anderer strebt stark der Integrationsphase entgegen – eine wichtige Erkenntnis bei der Planung eines Projekts. Denn die Kommunikation, die Argumentation und die Wahl der Interventionen müssen stets auf den Reifegrad abgestimmt sein. In diesen Fällen gilt es abzuwägen, welche Weichen gestellt werden müssen, um eine Angleichung der Reifegrade zu erreichen. Hierfür muss klar sein, welches die angestrebte Entwicklungsphase der gesamten Organisation ist. Aus diesem Grund können unterschiedliche Maßnahmen für Teilbereiche sinnvoll sein. Dies macht Veränderungsmanagement nicht zwingend schwieriger, aber komplexer und ist gleichzeitig enorm wichtig für die Zielerreichung des Projekts. Die verschiedenen Phasen verdeutlichen, dass es im Veränderungsmanagement nicht ausreicht, einfach auf Standardwerkzeuge oder zielgerichtete Kommunikation zurückzugreifen.

Es gibt keine Patentlösung für jede Phase

Jede spezifische Entwicklungsphase ist unterschiedlich: Es kommt maßgeblich auf das Unternehmen, seine Hierachiestruktur und die einzelnen Mitarbeiter an. Wer Projekte erfolgreich umsetzen will, muss individuelle, dem Reifegrad der Organisation oder ihren Teilbereichen entsprechende Maßnahmen entwickeln und diese gleichwertig und parallel zu den fachlichen Aktivitäten des Projektmanagements etablieren. Daher lassen sich auch keine standardisierten Toolsets für die Entwicklungsphasen entwickeln. Organisatorische Veränderungen sind sehr komplex und auch wenn es wünschenswert ist: Es gibt nicht für jeden Reifegrad das eine spezifische Toolset, welches anzuwenden ist und Erfolg verspricht. Jede Entwicklungsphase im jeweiligen Unternehmen ist anders – pauschale Aussagen zum Veränderungsmanagement sind nicht seriös und zielführend. Vielmehr geht es darum, sich dieser Dinge bewusst zu werden und auch zu hinterfragen, welcher Reifegrad überhaupt erstrebenswert ist. Das kleine, familiengeführte Unternehmen mit 20 Mitarbeitern muss nicht zwingend die Pionierphase verlassen – vielleicht ist diese Phase genau richtig für es. Sollte das Unternehmen aber wachsen, sind wahrscheinlich neue Mechanismen zu etablieren, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Das Wissen um die Entwicklungsphasen hilft dabei, die richtigen individuellen Werkzeuge zu finden und zu entwickeln.