Vier Fragen an den Autor

Ulrich Göbbels, Senior Consultant bei Aretas, Bild: aretas

Herr Göbbels, Sie sagen, beim Veränderungsmanagement muss die Kommunikation, Argumentation und Wahl der Interventionen auf den jeweiligen Reifegrad des Unternehmens oder Unternehmensteils abgestimmt sein. Könnten Sie bitte ein kurzes Beispiel geben, wie ein gutes Veränderungsmanagement während der Pionierphase aussehen könnte?

Veränderungsmanagement bedient sich verschiedener Prozesse, welche abgestimmt zu planen sind.  Diese Prozesse helfen zum Beispiel eine Konsenrealität zu gestalten und eine gemeinsame Sollvorstellung zu entwickeln. In der Pionierphase finden sich häufig lang gelebte Strukturen und ausgeprägte persönliche Beziehungen unter den Mitarbeitern. Der Berater kann, abhängig von den Zielen und geplanten Veränderungen entscheiden, die in der Pionierphase anzutreffenden und als Vorbild akzeptierten Persönlichkeiten bewusst einzusetzen oder  zu ignorieren. Es ist sinnvoll diese Pionierpersönlichkeiten zu identifizieren und eine gemeinsame Vorstellung vom Ist zu erzeugen. Diese Konsensrealität setzt den Rahmen für alle weiteren Schritte und wird durch die als Vorbild agierenden Pionierpersönlichkeiten in die Organisation getragen. Der darauf aufbauende Schritt gestaltet ein gemeinsames Zielbild. Wofür das Erreichen der dort skizzierten Ziele dient wird durch die Konsensrealität begründet und verstanden.

Wie könnte beispielsweise ein gutes Veränderungsmanagement während der Differenzierungsphase aussehen?

Veränderungsmanagement kann nicht genug über die geplanten Schritte und Veränderungen informieren. Wichtig ist die Wirkung einer Infromation in den Mittelpunkt zu stellen. Dies ist insbesondere in Organisationen wichtig, welche danach streben alle Aktivitäten in Prozesse zu beschreiben und transparent zu machen. In der Differnzierungsphase sind Prozesse und Prozeduren formal eingeführt worden, welche bei den Mitarbeitern selten auf Gegenliebe und Verständnis treffen. Wäre es das Ziel diese Prozesseinführung zu begleiten, wird der Berater eine Kommunikation etablieren, die stets den Kontext mitliefert und Feedback ermöglicht. Bedürfnisse der Mitarbeiter bekommen öffentlich einen Platz. Ein Raum für Konflikte, Sorgen und ggf. auf Konfrontation sorgt für Klärung. Bei der Gestaltung neuer Prozesse wir der Berater darauf achten, dass die Ziele nicht durch das Verfahren an sich in den Hintergrund treten und Führung nicht durch über-formalisierte Steuerung ersetzt wird.

Könnten Sie bitte noch ein Beispiel zum guten Veränderungsmanagement während der Integrationsphase bilden?

In Integrationsphase werden übersteuerte Prozesse mit starkem Kundenfokus verschlankt und etabliert. Damit einhergehende Rollenmodelle werden angepasst. Hier kann der Berater z.B. einen entsprechenden Lernprozess gestalten, welcher nicht nur das Neue erklärt. Es ist ebenso wichtig Altes zu verlernen, sowie alte Gewohnheiten loszulassen. Auch gerne vernachlässigte Veränderungen können ein Neu-Erlernen notwendig machen, wie zum Beispiel typisch für die Integrationphase der Entfall von Führung. Unter Beachtung verschiedener Lernfähigkeiten sollte der Berater dies beim Design des Lernzyklus berücksichtigen.

Und wie könnte das beispielsweise bei der Assoziationsphase aussehen?

Hier müsste erst einmal der Kontext der geplanten Veränderung bekannt sein. Zum jetzigen Zeitpunkt befindet sich nicht viele Unternehmen in diesem Reifegrad und es müsste erläutert werden, wohin sich das Unternehmen entwickeln sollte. Sicherlich wird der Berater z.B. darauf achten, dass  die Planung und Kommunikation einheitlich die gesamte Lieferkette berücksichtigt. Grundsätzlich finden hier die bekannten Prozesse der Organsiationsentwicklung (Diagnoseprozess, Zukunftsgestaltungsprozess, etc.) Anwendung.

Die Fragen stellte Angela Unger, Redaktion