Andreas Pfannenberg, Vorsitzender der Geschäftsführung beim Spezialisten für Klimatisierungs- und

Andreas Pfannenberg, Vorsitzender der Geschäftsführung beim Spezialisten für Klimatisierungs- und Signaltechnologie Pfannenberg. Bild: Pfanneberg

Für Andreas Pfannenberg besteht das Erfolgsgeheimnis des deutschen Mittelstands in einer nachhaltigen Innovationskultur, auch vor dem Hintergrund möglicher Generationenwechsel an der Unternehmensspitze. Wie der mittelständische Spezialist für Klimatisierungs- und Signaltechnologie Pfannenberg den Generationswechsel vorbereitet und dabei die Weichen für die weitere Expansion stellt – ein Interview mit Andreas Pfannenberg, Vorsitzender der Geschäftsführung.

Der Generationswechsel an der Unternehmensspitze ist im Blick auf den klassischen Mittelstand ein brisantes Thema. Besonders Familienunternehmen, die von einer starken Führungspersönlichkeit geprägt sind, stehen vor der Herausforderung, sich dauerhaft zukunftssicher aufzustellen. Und zwar bevor die Unternehmensspitze aus Altersgründen ausscheidet. Aus Sicht des international erfolgreichen Spezialisten für Elektrotechnik Pfannenberg liegt der Schlüssel dazu für viele Firmen in einer strukturellen Radikalkur: weg von der unternehmerzentrierten Führung hin zu klar verteilten Aufgaben und Funktionen, die von neu installierten Entscheidungsgremien ausgeübt werden. Andreas Pfannenberg, Vorsitzender der Geschäftsführung, hat sein Unternehmen langfristig auf den kommenden Generationswechsel eingestellt – und zeigt, wie er die Herausforderung des Generationswechsels in eine Chance für das gesamte Unternehmen verwandelt.

Herr Pfannenberg, für wen ist das Thema Generationswechsel überhaupt relevant?

In der Regel ist der Generationswechsel eine Herausforderung für kleinere mittelständische Unternehmen in Familienbesitz. An ihrer Spitze stehen oft starke Führungspersönlichkeiten, die das Unternehmen gegründet, aufgebaut und entscheidend geprägt haben.

Worin besteht die Problematik?

Wenn alles auf die Persönlichkeit des Chefs zugeschnitten ist, macht ihn das im Grunde als Person unersetzlich, das beinhaltet nicht nur die fachliche Kompetenz und die über viele Jahre erworbene Expertise, sondern auch die in ihm verankerte Unternehmenskultur und die damit verbundenen Werte, die das Unternehmen kennzeichnen. Es geht also einerseits darum, seine Aufgaben klar zu definieren und die Prozesse transparent zu machen. Das ist unbequem, aufwendig und für viele auch nicht ganz einfach. Der Chef muss den Generationswechsel deswegen einleiten, solange er im Vollbesitz seiner Kräfte ist. Also dann, wenn es auf den ersten Blick noch keinen Bedarf gibt. Andererseits ist es unabdingbar, die Kultur des Unternehmens und seine Werte so im Unternehmen zu verankern, dass diese allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern immanent sind.

Wie war die Ausgangssituation bei Pfannenberg?

In den letzten 20 Jahren ist das Unternehmen sehr stark gewachsen und international erfolgreich expandiert. Dennoch war unsere Ausgangsposition vor etwa sieben Jahren genau die eines klassischen Mittelständlers. Die Pfannenberg Führungsspitze bestand aus drei Führungspersönlichkeiten, die alle Jahrzehnte im Unternehmen tätig und bis heute in alle wichtigen Entscheidungen involviert waren. Dabei hat jeder von uns sehr viel personengebundenes Fachwissen erworben – aber es existierten sehr wenig Strukturen um das Know-how an die nachrückende Generation weiterzugegeben.

Wie hat sich Pfannenberg dieser Herausforderung gestellt?

Statt über mögliche Nachfolger nachzudenken, die genau in freiwerdende Positionen der Geschäftsführung passen, haben wir einen strategischen Ansatz gewählt, der nicht die Personalien, sondern die Funktionen in den Mittelpunkt stellt. Wir haben uns in der Geschäftsleitung im ersten Schritt konkret gefragt, welche Verantwortlichkeiten wir de facto als Personen übernehmen. Dann haben wir eruiert, wo diese Aufgaben eigentlich der Funktionalität nach aufgehängt werden sollten – und die entsprechenden Strukturen geschaffen.