Maschinenbauer überschätzen ihre Wandlungsfähigkeit

Das eine sind die kurzen Schlagzeilen, die abends im Fernsehen flimmern oder tagsüber auf den Nachrichtenseiten im Internet auftauchen: Google bastelt an selbstfahrenden Autos, die Deutsche Post entwickelt plötzlich Elektrotransporter, der freie Handel wird sogar von Ländern wie den USA wieder kritischer beäugt und in zahlreichen Regionen der Erde flammen neue oder altbekannte Konflikte auf.

Das andere ist der Arbeitsalltag – und in der Realität rücken beide Welten immer enger zusammen. Denn die inneren und äußeren Einflüsse ändern sich für die global aktiven Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus schneller und schneller. Das macht es immer anspruchsvoller, das eigene Handeln ständig zu hinterfragen. Sieben von zehn Unternehmen sehen ihre eigenen Produkte oder Dienstleistungen heute schon in Gefahr – sei es durch neue Wettbewerber, neue Technologien oder neue Geschäftsmodelle.

Dabei bringen deutsche Unternehmen hervorragende Startbedingungen mit, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Sie verfügen über hoch qualifizierte Mitarbeiter, eingespielte Prozesse und eine gut gefüllte Innovations-Toolbox. Doch der Erfolg der Zukunft wird in der erfolgreichen Bewältigung des Wandels liegen. Was wir also benötigen sind Organisationen, die sich flexibel auf sich verändernde Rahmenbedingungen einstellen können. Organisationen, die lernen, Adaptivität und Agilität als Kernkompetenz betrachten.

Eine aktuelle Untersuchung des Consultingunternehmens Staufen unter mehr als 650 deutschen Firmen – darunter 140 Firmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau – liefert jetzt Einblicke in die wichtigsten Baustellen. Erstmals ist es gelungen, den bisherigen Grad an Wandlungsfähigkeit in Zahlen zu fassen. Der Change Readiness Index (CRI) erfasst dabei auf einer Skala von 0 bis 100 Punkten, wie gut Firmen bereits auf die Wirtschaftswelt von morgen und übermorgen vorbereitet sind. Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau kommt in der ersten Auflage auf 57 Punkte. Im Branchenvergleich mit der Automobilindustrie (61 Punkte) und der Elektroindustrie (59 Punkte) hinkt man also ein kleines Stück hinterher.

Die Rückstände sind nicht dramatisch, aber bedenkenswert. Ein Schlaglicht: Unternehmen aus der Automobilbranche gaben zu 77 Prozent an, die eigene Wandlungsfähigkeit zu entwickeln – im Maschinen- und Anlagenbau lag dieser Wert nur bei 72 Prozent. Weil große strategische Verschiebungen, etwa hin zur Elektromobilität, die Autoindustrie noch intensiver unter Druck setzen, finden sich hier immer wieder Vorreiter, die mit großem Mut voranschreiten – Hersteller, aber auch mittelständische Zulieferer. An vielen Stellen sitzen Maschinen- und Anlagenbauer hier im selben Boot, respektive im selben Wertschöpfungsnetzwerk – es kann sich also lohnen, neugierig auf Veränderungen bei den Kollegen zu blicken.

Eine große Gefahr besteht nämlich: Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau haben zwar ein realistisches Bild, was die Bedrohungslage für das eigene Unternehmen angeht. 58 Prozent der Firmen sind überzeugt, dass sie sich bereits in den kommenden zwei Jahren verändern müssen, um zu bestehen. Sie überschätzen jedoch ihre Wandlungsfähigkeit deutlich. In fast allen untersuchten Teilbereichen (Strukturen, Prozesse, Führung, Mitarbeiter) unterscheiden sich die gefühlte und die tatsächliche Wandlungsfähigkeit um mehr als zehn Punkte.

Hier startet dann auch die erste Aufgabe: Um die lange und mühsame Reise hin zu einer wandlungsfähigen Organisation überhaupt anzutreten, muss das Top-Management absolut davon überzeugt sein. Nur wenn eine neue Führungskultur auch auf der höchsten Ebene verankert, vorgelebt und eingefordert wird, hat der Wandel überhaupt eine Chance. Häufig ist zu beobachten, dass wertvolle, den Wandel unterstützende Instrumente, wie zum Beispiel Lean Management, von der Unternehmensleitung an das mittlere Management delegiert werden. Dadurch bleiben die Bestrebungen häufig an Abteilungsgrenzen hängen, wirken zu kurzfristig und führen nicht zum erhofften Ziel.

Das nämlich lautet: Mit einem neuen Führungsverständnis, einer neuen Unternehmenskultur sowie mit viel Geduld und Entschlossenheit können Betriebe sich zu echten lernenden Organisationen weiterentwickeln.