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Frauen führen anders als Männer. Sie schweißen erst einmal das Team zusammen, damit alle an einem Strang ziehen. Bild: Nick Freund / Fotolia.com

Mit seinem Schnellstart beeindruckte der Projektmanager seine Auftraggeber. Binnen drei Wochen präsentierte er mit seinem IT-Team erste Lösungsvorschläge. „Da kann man ja schon richtig was sehen“, freute sich der Kunde. Dann aber kam der Dämpfer. Das Vorhaben geriet ins Stocken. Der Projektmanager kämpfte mit Widerstand, den die künftigen Software-Nutzer seinem Projekt entgegensetzen. Im Team gab es Missstimmung und Querelen. „Augen zu und durch“, verordnete sich der Projektmanager. Mit den Nutzern verhandelte er hart über deren Erwartungen. Im Team tauschte er drei Programmierer aus. Nur knapp bekam er mit seinem Business-Software-Projekt die Kurve – auch, weil eine Kollegin ihm bei den schwierigen Gesprächen half. „Nicht sofort den Fuß aufs Gaspedal“, hatte sie vor einem überstürzten Projektstart gewarnt.

Weichen auf Erfolgskurs stellen

Die Startphase gilt als Achillesferse im Projekt. In den ersten Wochen stellen Projektmanager die Weichen auf Erfolgskurs. Fachleute beobachten: Männer starten Projekte anders als Frauen und wagen den Kaltstart. Kaum zeigen die Pläne erste Konturen, so beginnt das Team bereits an technischen Lösungen zu arbeiten. Anders Frauen: Sie durchdenken lange ihr Projekt und erledigen zunächst typische Management-Aufgaben. Beispielsweise fragen sie Interessengruppen wie spätere Softwarenutzer nach ihren Erwartungen und stimmen die Pläne mit ihnen ab.

„Frauen legen in der Startphase von Projekten mehr Wert auf Kommunikation, Teambildung, und sie konzentrieren sich geduldiger auf Details“, beobachtet Projektmanagement-Coach Gaston Saborowski von Next Level Consulting. „Sie beteiligen ihre Mitarbeiter mehr an Entscheidungen und fördern das Wohlfühlen der Beteiligten.“ Sollten Männer davon lernen? Gaston Saborowski: „Sie können sich davon anregen lassen, das Projekt sorgfältiger zu durchdenken und vorzubereiten.“ Denn mit der Vorbereitung steht und fällt der Projekterfolg. Gaston Saborowski, seit 1996 mit Projektmanagement beschäftigt, beschreibt eine einfache Agenda für die ersten Wochen im Projekt.

Erste Aufgabe: Das Team zusammenstellen

Profis erkennen schnell die Herausforderungen und Aufgaben eines neuen Projekts. Sie listen auf, welche Spezialisten sie im Team brauchen – und suchen zunächst in ihrem Netzwerk nach geeigneten Mitarbeitern, etwa Kollegen, mit denen sie in zurückliegenden Projekten gute Erfahrungen gemacht haben. „Männer achten stark auf die Fachkompetenz“, sagt Gaston Saborowski, „Frauen schauen auch darauf, ob die Mitarbeiter zur Arbeitskultur in ihrem Projekt passen und ob die Chemie zwischen ihnen und dem übrigen Team stimmt.“ Indes, nicht alle Wunschkandidaten des Projektmanagers haben Zeit für die Mitarbeit in seinem Projekt; einige müssen absagen. In solchen Fällen sollte sich der Projektmanager von seinem Wunschkandidaten bei der Suche nach geeignetem Ersatz unterstützen lassen. Die Vorgehensweise: Der Projektmanager beschreibt präzise die Fähigkeiten, die der Ersatzmann mitbringen muss. Die Personalvorschläge, die dann aus seinem Unternehmen kommen, diskutiert der Projektmanager mit seinem Wunschkandidaten. Welche Erfahrungen hat der vorgeschlagene Mitarbeiter bisher gesammelt? Wie ist sein Arbeitsstil? Wie passt er zum Team?

Risikomanagement lautet die zweite Aufgabe. Männliche Projektleiter sind häufig risikofreudiger als ihre Kolleginnen. Dies muss kein Fehler sein! „Manchmal kann eine zu intensive Beschäftigung mit möglichen Problemen und Risiken auch Bedenkenträger auf den Plan rufen“, sagt Gaston Saborowski. Das Projekt droht dann in Mutlosigkeit zu versinken. Wie Projektmanager optimal die Risiken ihres Projekts ermitteln: Sie analysieren nur die bedeutsamen Risiken danach, wie groß ihre Eintrittswahrscheinlichkeit ist, wie stark sie sich im Fall des Falles auf das Projekt auswirken würden und welche Vorkehrungen das Team gegen die Gefahren treffen kann. So lassen sich einige Risiken durch geschickte Gegenmaßnahmen ganz ausschalten. Gegen die übrigen Risiken kann man Notfallpläne entwickeln. „Manchmal ist es auch ratsam, mutig zu sein und ein Risiko bewusst in Kauf zu nehmen“, sagt Saborowski.

Einbeziehen von Interessengruppen

Die dritte Aufgabe betrifft das Einbeziehen von Interessengruppen. Viele Projekte scheitern am Widerstand ihrer Umgebung. Interessengruppen wollen ihre Wünsche durchsetzen, torpedieren die Planungen und setzen unbeliebte Vorhaben unter Druck. Häufig treibt allein das Gefühl, in die Planung nicht eingebunden worden zu sein, die Stakeholder in die Rebellion. Erfahrene Projektmanager beteiligen deshalb die Stakeholder, präsentieren ihre Pläne und fragen nach ihren Erwartungen. In welchem Umfang sie die Gruppen einbeziehen – darin unterscheiden sich häufig Projektmanager von ihren Kolleginnen.

Frauen neigen dazu, sehr früh die Pläne offenzulegen, Kooperationsbereitschaft zu signalisieren, mit den Gruppen einen Konsens zu suchen. Männer indes erarbeiten häufig erste Ergebnisse, dann verhandeln sie diese Ergebnisse – auch vehement – mit den Gruppen nach. „Frauen fragen nach Wünschen, Männer verteidigen ihre Ergebnisse“, beobachtet Gaston Saborowski. Beide Wege führen zum Ziel. Der Startworkshop, die vierte Aufgabe, ist die Initialzündung des Projekts.

Das Team kommt zusammen. Der Projektmanager erklärt das Ziel und erläutert seine Pläne. Viele männliche Projektmanager bringen für den Workshop bereits fertige Projektpläne mit. Sie haben vorab festgelegt, welche Leistungen das Team wie erbringen soll. Sie haben einen Terminplan entwickelt, ihn mit Hilfe von Meilensteinen gegliedert und einzelne Aufgaben formuliert. Zudem haben sie einen Budgetplan erarbeitet. Im Workshop vergeben sie zusammen mit dem Team die Aufgabenpakete, klären Zuständigkeit, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung.

Das Miteinander festlegen

Was Männer, im Gegensatz zu ihren Kolleginnen, gerne aufschieben: Sie sprechen mit ihren Mitarbeitern kaum darüber, auf welche Weise sie zusammenarbeiten wollen. Wie beispielsweise werden Konflikte gelöst? Wie werden Diskussionen geführt oder Arbeitsergebnisse übergeben? Wie kann das Team schlechter Stimmung vorbeugen? Solche Fragen können Projektmanager eine Weile ungeklärt vor sich herschieben; früher oder später tauchen sie doch auf. Fachleute sagen: Diese Diskussion über die produktive Zusammenarbeit muss in jedem Fall geführt werden.

Man sollte genügend Zeit für die Diskussion einplanen, alle Mitarbeiter einbeziehen und möglichst Konsens suchen. „Frauen verwenden auf die sorgfältige Klärung solcher zwischenmenschlichen Fragen deutlich mehr Energie als Männer“, beobachtet Gaston Saborowski, „davon können Projektmanager durchaus lernen“ und fügt schmunzelnd hinzu „und sollten trotzdem männliche Projektmanager bleiben“.

ke NEXT hakt nach - Zwei Fragen an den Autor

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Autor Gaston Saborowski

Herr Saborowski, was ist der größte Fehler, den Männer im Vergleich zu Frauen beim Projektmanagement machen?

Der größte Fehler, wenn man es so bezeichnen will, von Männer ist, sich von der Thematik zu stark gefangen nehmen zu lassen und dabei wichtige Aspekte des Teambuildings zu vernachlässigen. Dies geschieht aber meist nicht bewusst, sondern wird auch durch unsere gesellschaftliche Erwartungshaltung hervorgerufen. So gilt, oberflächlich betrachtet, als erfolgreich, wer eine Thematik schnell löst; Aspekte wie Nachhaltigkeit und Akzeptanz werden hinten angestellt.

Fehlt es Männern an Empathie oder trauen sie sich nur nicht, Einfühlungsvermögen bei der Arbeit zu zeigen?

Es fehlt Männern nicht an Empathie oder Einfühlungsvermögen, sie sind nur manchmal zu stark fokussiert und verlieren dadurch den Blick für den Raum, für das Team. Oder anders ausgedrückt – Männer müssen lernen, dass nicht immer nur Tore zählen, sondern auch wie man(n) sie erzielt, ohne in Schönheit zu sterben.

Die Fragen stellte Angela Unger, Redaktion