Menschen mit Megaphone, Bild: © alphaspirit - Fotolia.com

Um erfolgreich Projekte zu managen, ist die Kommunikation im Team das A und O. Bild: © alphaspirit - Fotolia.com

Was sind für Konstrukteure die Vorteile, ein Projekt-Profi zu werden?
Wir sehen das Projektmanagement als eine Möglichkeit der organisatorischen Gestaltung eines Unternehmens. Es geht dabei weniger um Projektmanagement-Methoden und -Techniken, sondern es geht vielmehr um die grundlegende Frage, wie ich komplexe und bereichsübergreifende Aufgaben innerhalb eines kurzen Zeitraums mit knappen Ressourcen möglichst effizient abwickeln kann.

Der Lösungsansatz in unserem Projektmanagementansatz ist der Aufbau einer temporären Projektorganisation. Man muss sich das so wie bei einem großen Tanker vorstellen, der viele kleine Schiffe hat. Diese Schiffe erledigen selbständig und autonom ihre Aufgaben. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter für das interdisziplinäre und teilweise auch interhierarchische Team temporäre Informations- und Entscheidungsstrukturen aufbauen muss, mit denen diese einmaligen und komplexen Aufgabenstellungen abgewickelt werden können.

Wenn der Mitarbeiter das dann beherrscht, dann kann dieses zusätzliche Asset im Unternehmen eingebracht werden. Die meisten HR-Entwickler haben Projektmanagement als Standardprogramm im Unternehmen abgebildet.

Wolfgang Rabl, Bild: next level consulting
Projekt-Profi Wolfgang Rabl von next level consulting. Bild: next level consulting

Welche Voraussetzungen muss ein Konstrukteur mitbringen, um solche Projekte zu leiten?
Eine Voraussetzung ist eine fundierte Ausbildung und Know-how. Das bringen junge Leute bereits von der Universität oder den Fachhochschulen mit. Das Projektmanagement ist heute im universitären Bereich und in der Ausbildung an den Fachhochschulen absolut etabliert. Die zweite Voraussetzung ist sicherlich eine soziale Kompetenz.

Die Fähigkeit ein Team zu führen – ohne Macht oder funktionale Autoritäten. Das kann ganz schön anspruchsvoll sein, weil man keine Durchsetzungsmöglichkeiten etwa wie ein Abteilungsleiter hat. Die dritte Voraussetzung sind die persönlichen Skills in der Organisation und der Verantwortungsübernahme. Das heißt, der angehende Projektmanager sollte Organisationstalent besitzen und bereit sein Verantwortung zu übernehmen.

Neben der schulischen und betrieblichen Ausbildung kann man auch Zertifikate für das Projektmanagement machen. Warum ist das sinnvoll?
Zertifikate sind für Unternehmen in zweierlei Hinsicht wichtig. Wenn das Unternehmen Kundenprojekte hat, so ist es in Ausschreibungen heute oft der Fall, dass eine Projektmanagementzertifizierung des eingesetzten Projektmanagementpersonals gefragt ist. Außerdem zeigt ein Zertifizierungsstandard eine gemeinsame Projektmanagementsystematik eines Unternehmens.

Diese Zertifizierungsstandards haben leicht unterschiedliche Zugänge in der Projektsystematik und der Methodik. Der dritte Aspekt ist, dass viele Unternehmen vor der Herausforderung stehen, ihre Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden – vor allem die Fachkräfte. Daher gewähren viele Unternehmen ihren Mitarbeitern die Projektmanagementzertifizierung, weil es ein persönliches Asset ist.

Das Projektmanagement wird immer komplexer. Was sind die Herausforderungen und wieso ist es so komplex?
Die Herausforderung ist, dass ich mit einer Aufgabenstellung konfrontiert bin, die nicht nur in meinem Kompetenzbereich oder in meiner Abteilung liegt, sondern ich den Input unterschiedlicher fachlicher Experten benötige. Das Projektergebnis kann ich in der Regel nicht allein verantworten, sondern ich brauche die Mitverantwortung der beteiligten Abteilungen und Bereiche. Der zweite Aspekt ist, dass diese Projekte einmalig sind und es dafür keine Standardprozesse gibt.

Welche generellen Tipps haben Sie für angehende Projekt-Profis?
Man muss vor allem auf das Aufsetzen einer Kommunikationsstruktur im Projektteam achten. Wir sprechen heute von Planing und Controlling im Team. In sonstigen Abläufen in der Linienorganisation läuft das automatisch beispielsweise über ERP-Systeme ab. In Projekten ist es besonders wichtig erst Kommunikationsstrukturen aufzubauen.

Mein Tipp an jemanden, der ein Projekt anfängt, ist, ein Projektstartworkshop zu machen. Ein Kick-off von einer Stunde mit Powerpoint-Präsentation reicht nicht aus. Es sollte schon ein Startworkshop von einem Tag mit dem interdisziplinären Team sein, um das Projekt gemeinsam aufzusetzen. Man sollte auch Projektcontrolling-Sitzungen machen, bei dem die Beteiligten nicht nur inhaltlich zusammen arbeiten, sondern sich auch zur Projektsteuerung gemeinsam auszutauschen. Und wenn es sehr schwierig wird, sollte sich das Team jeden Tag um acht Uhr am Morgen in Standup-Meetings von einer halben Stunde abstimmen, was am Tag zu tun ist. Die Kommunikation im Team muss hoch sein.

Das heißt dann also, dass in Projekten so wie in der Softwareentwicklung in kurzen Phasen gearbeitet wird. Also eine Art Fail-and-Success-Kultur. Kann man das Projektmanagement dann auch als Lernprozess verstehen?
Es ist ganz sicher ein Lernprozess. Es gibt kein Projekt ohne Rückschläge. Die Frage ist hier, wie ich mit diesen Rückschlägen umgehe. Es gibt einen Punkt, an dem ich in der Reaktion bin, wo ich nachdenke und reaktiv arbeite. Oder aber es gelingt mir aktiv zu intervenieren und zu handeln – zu agieren.

Ich frage bei Unternehmen immer: Reagieren oder Agieren Sie in Ihrem Projekt? Und wenn man jetzt in einer sehr engmaschigen Kommunikationsstruktur diese Rückschläge reflektiert, dann kommt man viel leichter in das Agieren und ist nicht andauernd im reaktiven Modus.

Wenn Unternehmen nun Ihre Mitarbeiter im Projektmanagement weiterbilden möchten, welche Anlaufstellen gibt es?
Es gibt unendlich viele Projektmanagement-Anbieter. Man kann sich universitär weiterbilden, also über öffentliche Institutionen. Man kann sich aber auch über Unternehmensberatungen und Trainingcompanys fortbilden.

Die dritte Möglichkeit ist, dass man sich Einzelberater ins Haus holt, die am freien Markt als Einzelpersonen unterwegs sind. Das ist eine sehr kostengünstige Variante. Aber natürlich hat man dann nicht das Backup eines Unternehmens.

Über den Experten

Wolfgang Rabl ist verantwortlich für die next level consulting und Geschäftsführer der next level holding. Er arbeitet hier hauptsächlich als Key-Accounter und betreut große Konzernkunden. Außerdem ist er als Senior Consultant aktiv und berät das Management zu Themen wie Projektorientiertes oder Prozessorientiertes Unternehmen und zu übergreifenden Themen zum Projekt- und Prozessmanagement.