Wer mit Jens Knölke – beispielsweise auf einer Messe – spricht, spürt die Begeisterung, von

Wer mit Jens Knölke – beispielsweise auf einer Messe – spricht, spürt die Begeisterung, von der er sagt, sie sei typisch für das Unternehmen Weiss. Bild: Weiss

Herr Knölke, welche Ziele haben Sie sich für 2013 gesetzt?

Im Endeffekt geht es bei uns im Unternehmen darum, das massive Wachstum der letzten Jahre zu stabilisieren. Wir werden versuchen, eine gewisse Konsolidierung durchzuführen, damit die Strukturen sich festigen. Parallel dazu werden wir weitere Tochterunternehmen, auch im asiatischen Bereich, eröffnen.

Sie haben dazu beigetragen, dass Weiss ein global aufgestellter Hersteller wird. Wo lag für Sie die größte Herausforderung?

Fangen wir mal umgekehrt an. Die größte Unterstützung war der Inhaber Uwe Weiss, der schon damals, als wir uns kennengelernt haben, diesen Weg massiv mitgehen wollte und sehr viel Unterstützung geleistet hat. Die größte Herausforderung lag darin, Menschen, die seit vielen Jahren etwas gewöhnt sind, dazu zu bringen, dass sie sich freiwillig auf etwas Neues einlassen. Die Kollegen mitzunehmen aus diesem sehr auf den süddeutschen Raum fokussierten Unternehmen.

Könnten Sie das bitte noch ein bisschen ausführen?

Wenn eine Anfrage oder eine Bitte um Support aus Singapur kommt, dann denkt ein Deutscher oft erst mal: Ach, das ist einer, der hat eh keine Ahnung. Deshalb war unser erster Schritt, Menschen aus verschiedensten Kulturkreisen per Reisen zusammenzuführen: Die Kollegen sind nach Buchen gekommen und unsere Kollegen – gerade die Bedenkenträger – sind auf Reisen gegangen, ob nach England, Frankreich oder Übersee. Damit sie dort feststellen konnten, dass die Kollegen vielleicht unwissend, aber nicht dümmer sind. Und dann kam ganz schnell die Wertschätzung des anderen. Und aus der Wertschätzung der Einzelperson wurde schnell eine Offenheit gegenüber der Region. Wenn jetzt ein Anruf aus Singapur, aus China oder aus Korea kommt, heißt es: Ups, da scheint was zu brennen, da müssen wir mal schauen, wie wir da unterstützen. Das hat einige Zeit gedauert, weil Sie das eben nicht mit der Brechstange erreichen können.

Haben Sie für neue Länder einen Masterplan?

Man soll es nicht so hoch aufhängen. Ich glaube, da geht es um das Vorleben und darum, über die Begeisterung Menschen mitzureißen. Richtlinien und Corporate Identity, wie in großen Konzernen üblich, haben wir auch. Aber unterm Strich geht es darum, dass die Führungskräfte etwas vorleben und ihren Mitarbeitern das Gefühl geben, sie selbst sein zu dürfen und gerade deshalb erfolgreich zu sein.

Sie haben vor einigen Jahren die USA-Vertriebsniederlassung personell und strukturell so umgebaut, dass diese das Wachstum stemmen konnte. Inwieweit sind Sie anders vorgegangen als Ihr Wettbewerb?

Wir haben von Anfang an gesagt, dass die beste Methode in einem Land Erfolg zu haben ist, diejenigen Leute Entscheidungen fällen zu lassen, die wissen was nötig ist. Das heißt, wir haben nicht versucht, unsere deutsche Denkweise den Amerikanern überzustülpen. Wir haben uns mit ihnen hingesetzt und genau zugehört: Wie möchtet ihr erfolgreich sein? Was sind eure Ideen? Was hat euch bis jetzt daran gehindert? Mein Job war es, hauptsächlich diese Gespräche zu führen und den Kollegen das Feedback zu geben. Und die Ideen aus unserem Haus – ob sie von den Produktverantwortlichen, von den Mitarbeitern oder vom Inhaber kamen, zu übermitteln. Und ansonsten Rückendeckung zu geben, damit Probleme, mit denen die Kollegen nichts zu tun hatten, nicht auf sie durchschlugen. Das ist das Wichtigste: Den Menschen das Gefühl zu geben, dass man ihnen vertraut, dass sie erfolgreich sind. Das ist auch gerade für Manager in verschiedenen Ländern ein unwahrscheinlicher Motivationsschub. Und dass sie wissen, wenn im Haupthaus etwas negativ aufstößt, wird es ihnen mitgeteilt und zwar nicht nur als Pauschalkritik, sondern als konkrete Anregung etwas zu verbessern.

Inwieweit stellen Sie sich auf eine neue Kultur ein?

Wenn ich mich mehr als sechs Stunden in einem Land aufhalte, bin ich ein Bürger dieses Landes. Meine Kollegen wissen: Egal wo es hingeht, auch wenn ich die Sprache nur ein bisschen verstehe, sie müssen sich keine Sorgen machen. Der Schlüssel heißt Respekt. Man darf nicht das, was dort üblich ist, ablehnen oder verurteilen. Man muss es erst mal offen aufnehmen. Wenn Sie beispielsweise eine Reise nach Asien planen und in drei Wochen Leute treffen wollen, werden Sie als Antwort erhalten: Melde dich, wenn du da bist, dann verabreden wir für diesen oder den nächsten Tag einen Termin. Das muss man respektieren und nicht in deutscher Überheblichkeit ablehnen und sagen: Nein, ich fahre da gar nicht erst hin, wenn ich nicht vorher eine komplette Reiseplanung habe. Dann muss man auch einfach sagen: Die haben vielleicht einen anderen Weg mit ein, zwei Abzweigungen mehr, aber es funktioniert.

Ihre Einstellung klingt für mich sehr – das meine ich jetzt positiv – jugendlich.

Diese jugendliche Begeisterungsfähigkeit ist, glaube, ich unabdingbar, wenn Sie etwas bewegen wollen. Ansonsten werden Sie zu einem Verwalter. Das ist auch das Haupt-Erfolgsrezept des Unternehmens Weiss, dass es durch die gesamte Hierarchie – angefangen bei Uwe Weiss als Inhaber bis hin zu den Mitarbeitern – eine Begeisterungsfähigkeit gibt, und auch eine Identifikation mit dem Unternehmen. Wir haben zum Beispiel bei manchen Produktlinien gesagt: Amerika ist ein Fokus. Manchmal muss man die Kollegen schon bremsen, dass sie nicht zu dynamisch reingehen, weil sie so begeistert sind. Und das sind Mitarbeiter, die auch teilweise schon um die 50 Jahre sind.

Sie sagen, Sie haben sehr begeisterte 50-Jährige. Provokant gefragt: Ist das nicht die Altersgruppe, bei der man den Großteil für etwas bequemer und festgefahrener hält?

Manche sind das auch. Aber dann muss man sie eben wieder begeistern. Ich habe einen Kollegen, der wird bald 60 und spricht kein Wort Englisch. Der hat mir vor zwei Jahren, als wir anfingen, uns in China zu engagieren, gesagt: Asien: niemals! Dann hatten wir etwas geliefert, wo es Probleme gab. Und er war derjenige mit der höchsten Lösungskompetenz. Als ich ihm sagte, ich brauchte ihn in Shanghai, wurde er erst mal blass. Dann habe ich gesagt: Wenn Sie dorthin gehen, es ist alles vorbereitet. Wir haben einen Techniker, der in Deutschland studiert hat und Sie als Dolmetscher betreut. Die Einreiseformulare haben wir ihm vorher fertig gemacht, uns abends hingesetzt und ich habe ihm ein paar Anekdoten erzählt, und mit meinen Kollegen auch in China besprochen, wie sie ihn betreuen müssen. Er kam nach vier, fünf Tagen – das Problem war gelöst – strahlend ins Büro zurück und meinte: Falls Sie mal wieder jemand brauchen, der nach China geht – sagen Sie einfach Bescheid.

Das Interview führte Angela Unger, Redaktion