Der Cluster Mechatronik ist ein bayernweites Netzwerk aus Unternehmen des Maschinen- und

Der Cluster Mechatronik ist ein bayernweites Netzwerk aus Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus.

Dazu zählte auch die Entwicklung einer Methode, wie die neuen Mittel für das mechatronische Engineering am effektivsten im Unternehmen einfegührt und umfgesetzt werden. Hierzu befragte ke NEXT den Experten Patrick Haberstroh von Cluster Mechatronik.

Der Netzwerker Cluster Mechatronik

Für Entwickler und Anwender in der industriellen Praxis, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen, ist Cluster Mechatronik & Automation der ideale Ansprechpartner zum Thema Mechatronik.

Cluster Mechatronik & Automation ist Nachfolger des Verbundforschungsprojektes “Bayerisches Kompetenznetzwerk für Mechatronik” (2000 bis 2005), in das sechs führende bayerische Forschungsinstitutionen ihre jeweiligen Kompetenzen einbrachten. Mit der Fachhochschule Augsburg wurde schon bei der Vereinsgründung diese F&E-Kompetenz ergänzt und die Kapazität für mögliche Kooperationen erhöht. Als zentraler Ansprechpartner für Mitglieder und Interessenten ist in Augsburg eine Geschäftsstelle eingerichtet.

Der Cluster bietet seinen Mitgliedern und allen Interessenten wertvolle Unterstützung bei der Konzeption, Entwicklung und Produktion in nahezu allen Feldern der Mechatronik. In über 50 Projekten haben die Mitglieder bereits wesentliche Grundlagenarbeit geleistet, um den Vorsprung der bayerischen Industrie durch den Ansatz der Mechatronik weiter auszubauen. In diesen Projekten wurde zum einen umfassendes Wissen über den gesamten Entwicklungs- und Produktionsprozess für mechatronische Produkte erarbeitet, zum anderen wurden neue mechatronische Produkte entwickelt.

Networking beim Cluster Mechatronik

Der Cluster bietet seinen Mitgliedern und allen Interessenten wertvolle Unterstützung bei der Konzeption, Entwicklung und Produktion in nahezu allen Feldern der Mechatronik

Es werden Kernkompetenzen in einem übergreifenden Netzwerk gebündelt. Es werden Synergien geschaffen, die ohne eine derartige Zusammenarbeit nicht möglich wären. Durch die verschiedenen Standorte der beteiligten Partner in den Großräumen München, Nürnberg / Erlangen, Augsburg / Schwaben und Ostbayern ist sichergestellt, dass produzierende Unternehmen in ganz Bayern die Möglichkeit haben, von den Ergebnissen des Clusters zu profitieren.

Das Forschungsprojekt Meproma

Das Forschungsprojekt Meproma entwickelte seit April 2012 in Zusammenarbeit mit einem internationalen Forschungs- und Industrieverbund mechatronische Entwicklungsmethoden und -werkzeuge. Ziel des Projektes war die nachhaltige Steigerung der Effizienz im Produktentwicklungsprozess des Maschinen- und Anlagenbaus. Die Lösungen werden jetzt in einem Leitfaden des VDMA zusammen gefasst.

Einen ausführlichen Bericht zum Forschungsprojekt und den Ergebnissen finden Sie in der ke NEXT 1-2/2015.

Patrick Haberstroh, Cluster Mechatronik

Patrick Haberstroh, Cluster Manager Schwaben und Oberbayern

Interview mit Partick Haberstroh, Cluster Mechatronik & Automation

Welche Rolle spielte das Cluster Mechatronik & Automation und die TU München beim Projekt Meproma gespielt?

Das Projekt Meproma bestand aus einen großem Konsortium. Darunter viele Industrieunternehmen und die TU München als wissenschaftlicher Partner.

Für das Forschungsprojekt kamen neue Forschungsansätze von Ihnen und der TU München. Wie sahen diese speziell aus?

Das Gesamtprojekt war in mehreren Bausteinen und Themengebiete aufgeteilt, die erforscht wurden. Einer davon war der Themenbereich der Einführungsstrategien. Wenn ich den mechatronischen Entwicklungsprozess in einem Unternehmen optimieren möchte, dann geht das meistens mit neuen Prozessen, Werkzeugen und Methoden einher. Und wie ich diesen Einführungsprozess gestalte und es schaffe, dass er nachhaltig für das Unternehmen ist, die Methoden wirklich etabliert und angewendet werden; dieser Teil wurde von mir betreut.

Parallel dazu gab es noch andere Themenbereiche wie agiles mechatronisches Engineering oder welche elektronischen Entwicklungswerkzeuge es überhaupt gibt beziehungsweise welche sich im Besonderen für die Rahmenbedingungen eines Unternehmens eignen. Alle diese Bereiche wurden wissenschaftlich von der TU München begleitet. Im Bereich der Einführungsstrategien haben wir versucht neue Wege zu gehen. Wir haben den Menschen mit seinen Persönlichkeitsmerkmalen und seinen Fähigkeiten in den Mittelpunkt gestellt. Dazu haben wir Methoden aus dem Bereich der Psychologie, untersucht, adaptiert und prototypisch eingesetzt. Das Ziel war es, Personen, die von einem Einführungsprozess betroffen sind, besser einschätzen und ihre Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten entsprechend in den Prozess einbeziehen zu können.

Unserer Ansicht nach ist es in so einem Prozess wichtig, sich vorher nicht nur den Prozess eines Unternehmens anzuschauen, wie er jetzt aussieht, und sich zu überlegen wo ich ihn hin entwickeln will; sondern sich vielleicht auch schon die Menschen dahinter anzuschauen, um abschätzen zu können, wie werden sie in diesem Einführungs- und Veränderungsprozess reagieren. So dass ich den Prozess an sich quasi an die Menschen anpasse, die ihre Arbeitsweise abändern müssen.

Haben Sie auch an der Analyse der Fähigkeiten mit gearbeitet?

Ja, mit Unterstützung durch einen Masterranden, der seine Arbeit im Umfeld des Projektes Meproma erstellt hat. Letztendlich sind es zwei Dinge, die man betrachten muss: Zum einen ist es die Persönlichkeit der Menschen, wie reagiert jemand, wie wird jemand auf eine Veränderung reagieren und wie kann ich meinen Einführungsprozess dahingehend anpassen, dass er eben zu der Person passt. Zum anderen entstehen meistens bei der Optimierung eines Entwicklungsprozesses neue Aufgaben, die von Personen übernommen werden müssen. Dann stellt sich natürlich die Frage, wer eignet sich jetzt für diese neuen Aufgaben am besten.

Die Idee war es, dass wir uns von diesen neuen Aufgaben ein „Fähigkeiten-Profil“ ausdenken, und gleichzeitig versuchen die Fähigkeiten der verfügbaren Personen zu analysieren, um daraus dann ein Matching zu machen. Also wer eignet sich von den zur Verfügung stehenden Personen aufgrund seiner Fähigkeiten am besten für die neuen Aufgaben. Dieses Konzept und diesen Matching-Algorithmus, den wir hier entwickelt haben, ist etwas ganz Neues. Wir haben dieses Modell dann ine einem Studenten-Team an der Universität ausprobiert.

Wie waren die Ergebnisse?

Die Ergebnisse waren sehr vielversprechend. Wir konnten die Fähigkeiten der Studenten relativ gut aufnehmen. Allerdings sind bei der Zusammenarbeit mit einem Studenten-Team die richtige Stellen- beziehungsweise Aufgabenbeschreibung etwas problematisch. Was man sehen konnte, war, dass auf eine ausgedachte Stellenausschreibung die getesteten Personen sehr unterschiedlich gut passen. Die Ergebnisse waren aber sehr zutreffend. Das heißt, dass sich der Student mit dem Ergebnis aus der Analyse sehr gut identifizieren konnte.

Könnte man dieses Konzept schon jetzt bei Industrieunternehmen anwenden?

Letztendlich ist es eine große Herausforderung die Profile zu erstellen. Es ist kein Kochrezept, das man einfach anwenden kann. Sondern man muss sich relativ viele Gedanken darüber machen. Wie sieht die Aufgabe aus und was für Fähigkeiten brauche ich für die bevorstehende Aufgabe. Das ist von Aufgabe zu Aufgabe und von Unternehmen zu Unternehmen ganz individuell, so dass man die Profile nicht pauschal festmachen kann. Man muss jedes Mal die Methodik anpassen und die Profile neu definieren.

Wie werden die Fähigkeiten von den Mitarbeitern festgestellt?

Das wird in einem Fragebogentest ermittelt. Das ist eine Mischung aus psychologischen Fragen, etwa die Frage der Teamfähigkeit oder wer sich für eine Führungsposition eignet, aber auch relativ einfach formulierte Fragen, wo es einfach um spezielle Fähigkeiten geht. Also können Sie dieses und jenes programmieren? Haben Sie Grundkenntnisse im Bereich Antriebstechnik? Auch solche Fragen sind dabei, um eben das gesamte Profil abzudecken. Und auch diese fachlichen Fragen müssen individuell zugeschnitten werden.

Was würden Sie sagen, was ein Geschäftsführer tun muss, damit neue Umstrukturierungen von seinen Mitarbeitern gut angenommen werden?

Das Wichtigste ist, wenn ein Unternehmen sich verändern beziehungsweise sich optimieren möchte, dass sich der Geschäftsführer beziehungsweise der Verantwortliche auch dahinter stellt, das Ganze vorlebt. Es muss auch genügend Zeit geben, um diesen Prozess zu durchlaufen. Viele Veränderungen funktionieren nicht innerhalb weniger Wochen oder Monate. Sondern desto größer die Veränderungen, desto länger dauern sie und desto mehr Zeit muss man sich einfach geben. Außerdem muss so ein Prozess genauso wie jedes andere Projekt sehr gut geplant und strukturiert sein. Man muss genau wissen, was man erreichen möchte und in welchen Schritten man es erreichen möchte.

Außerdem sind Wiederstände ein großes Thema. Es ist wichtig erst einmal zu wissen, aus welcher Richtung werde ich welche Wiederstände erwarten dürfen. Wer sind überhaupt die kritischen Personen? Und wenn ich das dann weiß, dann sind es relativ standardisierte Methoden, wie ich diese Wiederstände aufheben kann. Das kann von Einzelgesprächen, Diskussionen über Planspiele sein, die man einsetzen kann.

Sind Sie auch am VDMA-Leitfaden, der aus dem Projekt Meproma entsteht, beteiligt?

Ja. Das ist letztendlich eine Zusammenfassung der Ergebnisse des gesamten Projektes. Es wird hier auch einen Bereich über Einführungsstrategien geben. Da wird kurz eine Methode vorgestellt, wie so ein Einführungsprozess in einem Unternehmen ablaufen sollte und welche einzelnen Phasen es gibt. Wir werden voraussichtlich auch ein paar Beispiele von Einführungsprozessen aus den Meproma-Unternehmen mit einbauen.

Was ist Ihre genaue Aufgabe bei Cluster Mechatronik?

Der Cluster Mechatronik ist ein bayernweites Netzwerk aus Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. Etwa 140 Unternehmen engagieren sich bei uns. Unser Ziel ist es, diese Unternehmen zu vernetzen, eine Plattform zu bieten, um gemeinsam Projekte zu machen, sich kennen zu lernen und einfach die bayerischen Unternehmen näher zusammen zu bringen. Um das machen zu können, haben wir Bayern in drei Teile geteilt. Jeder dieser regionalen Bereiche hat einen Cluster-Manager, der in seinem Bereich dieses Cluster pflegt und den Kontakt zu den Unternehmen hält. In meinem Fall ist es der südbayerische Raum, das heißt Schwaben und Oberbayern.

Die Ergebnisse aus dem Meproma-Projekt wären ja für Ihre Unternehmen sehr interessant…

Da haben sie Recht. Da haben wir schon die eine oder andere Veröffentlichung beziehungsweise Veranstaltung gemacht, um das weiter zu tragen. Wir werden das auch noch mit Sicherheit tun, auch wenn dann der Leitfaden zur Verfügung steht. Wir werden nochmals darauf hinweisen beziehungsweise wir haben auch einen Newsletter oder Medien, mit denen wir solche Informationen verbreiten.