Bild: Fotolia; psdesign1

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Die Wahl war schnell getroffen. Der beste Programmierer wurde zum Leiter des Softwareprojekts ernannt. Das Kalkül: Wer mit der komplizierten Programmiersprache bestens vertraut ist, kann das Vorhaben über alle Hürden bringen. Eine krasse Fehleinschätzung. Denn der Projektleiter tat sich mit der Terminplanung schwer, ein Business-Plan fehlte in seinem Projekt völlig. Schlimmer noch: Bei den Gesprächen mit den künftigen Nutzern – allesamt Betriebswirte – machte der Informatiker eine schlechte Figur. Hilflos stand er den vielen Änderungswünschen der Nutzer gegenüber. „Männlich, Ingenieur, fachliches Ass“ – die einstige Erfolgsformel für Projektmanagement-Karrieren gilt nicht mehr.

Heute müssen Projektmanager mehr können als nur technische Probleme lösen. „Ein Projekt ist wie eine kleine Firma mit einem Geschäftsleiter, der das Vorhaben methodisch steuern und die beteiligten Menschen führen kann“, erklärt der Projekt-Profi Gaston Saborowski, Berater bei der Unternehmensberatung Next Level Consulting. Der Projekt-Geschäftsführer muss also das Handwerkszeug des Projektmanagements beherrschen und anwenden können. Dazu gehören Arbeitstechniken wie Anforderungsmanagement, Zieldefinition, Projektstrukturplanung, Risikoanalyse, Stakeholdermanagement und Budgetcontrolling. Außerdem muss der Projektmanager führen, also Personal auswählen, Mitarbeiter motivieren, Konflikte schlichten, mit Interessengruppen verhandeln und das Projekt gut nach außen verkaufen. Saborowski bringt die heutigen Anforderungen auf eine Faustformel: Ein Drittel Methodenwissen, ein Drittel Kommunikationsfähigkeit, Fingerspitzengefühl und diplomatisches Geschick, und nur noch ein Drittel Fachwissen zum Projekt.

Ein gutes Netzwerk zahlt sich aus

Sieben Kernfähigkeiten, die heute einen Projektmanager ausmachen nennt Saborowski: Erstens – Arbeiten im Netzwerk: Viele Projektmanager leihen sich für ihr Team Mitarbeiter im Unternehmen aus. Beispielsweise bitten sie Abteilungsleiter, aus ihrem Bereich Spezialisten für das Projekt freizustellen. Mit dieser sogenannten Matrix-Organisationsform ist eine Schwierigkeit verbunden: Der Projektmanager muss Zugang zu guten Mitarbeitern finden. Deshalb sollte er ein versierter Netzwerker sein und viele Verbindungen in seine Organisation unterhalten – in die oberen Hierarchien genauso wie in die eigene Ebene. „Viele Teams werden heute aus Netzwerkkontakten gebildet“, sagt Saborowski. Der Vorteil: Man kennt sich. Die Kontakte zu den künftigen Mitarbeitern sind bereits zwischenmenschlich stabil. Die zweite Kernfähigkeit betrifft das stark zielorientierte Führen: Manche Fachleute neigen dazu, sich in technischen Details zu verzetteln. Sie verlieren das Ziel des Vorhabens aus dem Blick. Für einen Projektmanager ist dies fatal; Gefahr droht, dass er mit seinen Ingenieuren den Bedarf seiner Kunden nicht trifft. „Beispielsweise entwickeln Ingenieure eine hochkomplexe Produktionsanlage, die aber in der Praxis wartungsunfreundlich ist“, erläutert Saborowski. Projektprofis fokussieren deshalb immer die Anforderungen an das Projekt. Sie betrachten die Gesamtlösung aus Sicht ihrer Auftraggeber und halten in diesem Sinne ihr Team auf Kurs.

Jahresgehalt Übersicht. - ke NEXT
Jahresgehalt Übersicht. - ke NEXT

Die dritte Kernfähgikeit umfasst das kompetente Führen: Der Projektmanager führt zwar das Projekt, doch er ist nicht Chef seiner Teammitglieder. Zumindest nicht im klassischen Sinne. Seine Mitarbeiter hat er meistens nur stundenweise aus anderen Abteilungen seines Unternehmens entliehen. Dem Projektmanager fehlt dann auch die Weisungsbefugnis. Deshalb muss er besonders geschickt führen und motivieren können. Wichtig ist, dass die sogenannte Führungsspanne sorgfältig justiert wird. In innovativen Phasen sollte man Mitarbeitern eine lange Leine geben und ihnen freies, eigenverantwortliches Arbeiten ermöglichen. Anders verhält es sich, wenn getroffene Entscheidungen stringent umgesetzt werden müssen. Dann sollte der Projektmanager auch eng führen, Ergebnisse fordern und Arbeiten kontrollieren. „Die Kunst besteht darin, zu erkennen, wie diese Führungsspanne eingestellt werden muss“, weiß Gaston Saborowski. Die vierte Kernfähigkeit beinhaltet das methodische Vorgehen: Projektmanager verwenden heute ein großes Arsenal von Methoden, um Projekte zu planen, aufzusetzen, zu steuern und ins Ziel zu lotsen: Planungsmethoden, Berechnungsmethoden für Zeitpläne, Analysewerkzeuge für Risiken, Schemata für Projektbesprechungen, Softwaretools für die Projektsteuerung oder Formulare für Kommunikationsaufgaben. Diese Methoden muss heute jeder Projektmanager gründlich beherrschen, und zwar nicht nur in der Theorie, sondern in der Praxis. In vielen Unternehmen assistieren deshalb angehende Projektmanager bei einem erfahrenen Meister. Sie leiten kleine (Teil-)Projekte und üben den Umgang mit dem Handwerkszeug. Erst nach dieser Lehrzeit wird ihnen ein großes Vorhaben übertragen.

Lob und Wertschätzung als Motor für die Leistung

Die fünfte Kernfähigkeit betrifft das Motivieren der Mitarbeiter: Die meisten Mitarbeiter haben Spaß an Projektarbeit. Sie können in Projekten häufig ihre Fähigkeiten entfalten und selbstbestimmt arbeiten. Aber diese wertvolle Motivation von innen her, die sogenannte intrinsische Motivation, kann schnell verloren gehen. Projektprofis stellen deshalb optimale Arbeitsbedingungen her und setzen alles daran, dass Mitarbeitern die Freude an der Arbeit erhalten bleibt. Beispielsweise beteiligen sie das Team an der Zielentwicklung und Projektplanung. Sie lassen Mitarbeiter vor Publikum das Projekt präsentieren. Oder sie sorgen dafür, dass Teammitglieder während des Projekts ihre Fertigkeiten erweitern können. Vor allem: Projektleiter geizen nie mit Lob. Wertschätzung, faires Feedback und Anerkennung von Leistung erhalten die Motivation.

Die sechste Kernfähigkeit umfasst das talentierte Verkaufen: Ohne ein Mindestmaß an Verkaufstalent kommt kein Projektmanager aus. Denn zu seinen Kernaufgaben gehört es, ein Projekt vor Lenkungsausschüssen, hochrangigen Managern oder Laienpublikum überzeugend zu präsentieren. „Gute Projektmanager können auf jede Zielgruppe eingehen und das Vorhaben verständlich erklären“, erklärt Saborowski. Auch entwickeln Projektprofis ein feines Gespür dafür, für welches Argument ihre Gesprächspartner zugänglich sind und wie sie diese für das Vorhaben gewinnen können. Als siebte Kernfähigkeit sollten Projektmanager Rückgrat zeigen können: „Selbstbewusst mit Bodenhaftung“ – so beschreiben viele Projektprofis ihr Auftreten. Manchmal ist ein gewisses Charisma hilfreich. Denn ohne Rückgrat sind Projektmanager ein Spielball unterschiedlicher Interessengruppen, die Einfluss auf das Projekt nehmen wollen. Deshalb sollte aber kein Projektmanager auftrumpfen oder gar überheblich agieren. Blender werden in der Projektarbeit schnell entlarvt. „Gute Projektmanager bleiben authentisch und zeigen sich von ihrer menschlichen Seite“, hat Saborowski häufig beobachtet.