Jens Knölke ist Vertriebsleiter bei Weiss

Jens Knölke ist Vertriebsleiter bei Weiss

Die Firma Weiss hat das geschafft, wovon andere träumen: Aus dem Mittelständler mit einem Wirkungskreis von 120 Kilometern wurde ein Unternehmen mit Tochterfirmen auf der ganzen Welt. Zielmärkte zu finden, war die eine Herausforderung. Die eigene Mannschaft fit für das globale Agieren zu machen, die andere. Das Geheimnis: Jens Knölke, Vertriebsleiter bei Weiss, hat die Veränderung mit vorgelebt.

Herr Knölke, ein Unternehmen weltweit und kundennah aufzustellen, ist ein extrem anspruchsvolles Ziel. Wie sind Sie und Uwe Weiß, der vor acht Jahren das Unternehmen übernahm, dabei vorgegangen?

Zum einen war zu Anfang erst einmal sehr viel Überzeugungsarbeit nötig. Denn die Mitarbeiter waren es gewöhnt – das war bei früheren Generationen ja durchaus üblich –, dass vom Chef Vorgaben kommen und er alles bestimmt. Deshalb mussten sich die Mitarbeiter auf eine bisher ungewohnte Denkweise einstellen, die auch Kreativität verlangt, bei der Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert werden und sie Mitverantwortung übernehmen müssen. Parallel kam hinzu, dass sie nun mit Kollegen zusammenarbeiten sollten, die kein Deutsch sprechen und kulturell bedingt ganz anders ticken. Für Neueinstellungen im gesamten Vertriebs- und im Entwicklungsbereich kamen damit andere Anforderungen auf. Jemanden, der kein Englisch spricht, haben wir nicht mehr eingestellt. Der erste Schritt war also, die Kollegen darauf vorzubereiten, mit anderen zusammenzuarbeiten. Dann haben wir haben die Zielmärkte rausgesucht.

Welchen neuen Markt sind Sie denn zuerst angegangen?

Der erste große Zielmarkt, den wir uns vorgenommen haben, war Nordamerika. Dort haben wir mit sehr guten Leuten ein Tochterunternehmen hochgezogen und dieses innerhalb recht kurzer Zeit sehr erfolgreich zum Laufen gebracht. Und dann ging es eben sukkzessive weiter: Wir haben Europa verstärkt, das Händlernetz überarbeitet, Tochterunternehmen gegründet, und den Schritt nach Asien gewagt – vor fünf Jahren. Damals haben die meisten Mittelständler noch überlegt: China, da gibt es doch Peking und Shanghai. Mehr kannte kaum keiner. Wir haben uns angeschaut, wo sich unsere Kunden befinden, wo sie in Zukunft investieren werden und haben dann den Schritt gewagt, als Mittelständler mit eigenen Leuten nach Asien zu gehen.

Sie haben vorhin gesagt, dass Ihre Mitarbeiter eine ungewohnte Kreativität bei ihrer Arbeit einbringen sollten. Wie haben Sie es denn geschafft, Ihre Mitarbeiter dazu zu bringen?

Durch viele Gespräche. Auch Uwe Weiss hat immer wieder die Leute motiviert, ihre Meinung zu sagen und Ideen vorzubringen. Er wollte das hören, auch wenn dabei Probleme vorgetragen wurden. Seine große Stärke ist, dass er ein sehr kritikfähiger Mensch ist und eine abweichende Meinung gerne hört und als Anregung nimmt. Das war der eigentliche Durchbruch. Und die Mitarbeiter haben dann sehr schnell gemerkt, dass es nichts Schlimmes ist, wenn man seine eigene Ideen einbringt.

Man sagt ja immer: Wie der Herr, so´s Gescherr. Das heißt, Uwe Weiss hat seiner Belegschaft vorgelebt, wie man offen für Veränderung sein kann?

Richtig. Denn Uwe Weiss stellt sich auch vor allen Leuten hin und gibt einen Fehler zu. Ich finde das klasse. Das können nicht viele Führungskräfte.

Glauben Sie, dass ein Unternehmen innovativ sein kann, wenn die obersten Führungskräfte Veränderungen nicht vorleben und dennoch Innovationen fordern?

Ich nehme an, das wird sehr schwer sein. Ich habe häufig gesehen, dass ein Chef von seinen Mitarbeitern verlangt, innovativ zu sein und ihre Ideen erfahren möchte. Aber wenn ein Mitarbeiter dann seine Idee mitteilt, wird er kritisiert, was für einen Unsinn er erzählt hat – im schlimmsten Falle noch vor versammelter Mannschaft. Was wird der Mitarbeiter in Zukunft machen? Er wird seinen Mund halten. Und wo bleibt dann die Innovation?

Was waren für Sie die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg zum weltweiten und kundennahen Agieren?

Den ersten Meilenstein hatten wir erreicht, als unsere Mitarbeiter hier am Standort gesehen haben, dass ihnen die Arbeit mehr Freude bereitet, wenn sie sich einbringen. Der nächste Meilenstein war dann der Erfolg der Kollegen im Ausland als die Organisation wuchs. Also zu erfahren, dass wir nicht nur Geld rüber transferieren mussten, sondern dass die Kollegen im Ausland auch dafür sorgen, dass das Unternehmen eine sehr gute Reputation auch in anderen Regionen der Welt bekommt. Gerade der Vertrieb kommuniziert ja eng mit den Kunden, bekommt also sehr vieles mit. Und wenn dann auch skeptische Kollegen hören: „Es ist super, dass Ihr sogar mit Service in Amerika und in China vertreten seid, das gibt einem ein gutes Gefühl mit euch zu arbeiten, weil man weiß, dass man nicht alleine da steht, wenn mal was passiert“, begreifen auch sie, dass das weltweite Arbeiten von Vorteil ist.

Dem Kunden das Leben einfach machen: „Für die Weiss-Produkte galt schon immer die Devise: Hinstellen, einschalten, vergessen“, sagt Jens Knölke.

Dem Kunden das Leben einfach machen: „Für die Weiss-Produkte galt schon immer die Devise: Hinstellen, einschalten, vergessen“, sagt Jens Knölke.

Was waren die größten Hürden auf dem Weg?

Die begrenzten Ressourcen. Dass die Kollegen massiv unter Zeitdruck standen, dass wir das Ganze mit einer zu Anfang nicht vergrößerten Mannschaft durchgezogen haben. Alle Achtung, wie die Kollegen das gestemmt haben, nicht nur im In-, sondern auch im Ausland. Mit wie viel persönlichem Einsatz, und mit welcher Freude die sich engagiert und ihre Kollegen unterstützt haben! Beispielsweise wenn es darum ging, dass abends um neun Uhr noch eine Telefonanfrage aus Amerika beantwortet werden musste. Dieser persönliche Einsatz, den alle gezeigt haben, auch was Kritik anbetrifft, war toll. Manchmal will man zu schnell vorangehen und dann hilft einem eine Kritik, wieder auf dem Boden zu landen. Das hat mir bei Weiss immer gefallen, dass die Kollegen sowohl mit positiver als auch mit negativer Kritik nicht sparen.

Für wie wesentlich halten Sie diesen positiven Umgang mit Fehlern für einen Firmenerfolg?

In einem Unternehmen wie unserem, wo es darauf ankommt, Kunden gute Lösungen zur Verfügung zu stellen und immer ganz oben mitzuspielen, auch was die Qualität und die Zuverlässigkeit betrifft, ist das für mich unabdingbar. Und meiner Meinung nach ist diese offene Firmenkultur einer der Hauptgründe für den Erfolg des Unternehmens. Also, dass man den Mitarbeitern nicht nur sagt, was sie zu tun haben, sondern ihnen die Freiräume gibt, etwas voranzubringen.

Das heißt aber umgekehrt: Ein Unternehmen, dem es egal ist, ob seine Lösungen Fehler haben und bei den Kunden dann negativ aufschlagen, das nur den Reibach machen will, wird irgendwann vor die Wand fahren?

Hundertprozent. Man kann darüber reden wie man will. Auch in Asien, wo ein ganz anderer Druck herrscht und es eine geringere Loyalität gegenüber Lieferanten gibt. Aber auch da haben wir es geschafft, große und kleine Kunden davon zu überzeugen, dass es sich sogar lohnt, bei uns etwas mehr zu bezahlen, weil man dafür auch deutlich mehr bekommt. Wir hatten einen Fall bei einem Kunden in China, einem großen internationalen Unternehmen mit amerikanischen Hauptsitz. Für den Hauptbestandteil einer Anlage, die sie gebaut haben, hatten wir ein Produkt geliefert. Bei der Inbetriebnahme hat es aber gehapert. Ich hatte dem Projektleiter versprochen, dass es funktioniert und er sich keine Sorgen machen soll. Wie sich hinterher rausgestellt hat, war die Lösung doch ein bisschen kniffliger, weil der Fehler ziemlich tief in der Software verankert lag. In dieser Situation haben wir unsere Entwickler rüber geschickt und die haben den Fehler sehr schnell gefunden. Dieser Kunde hat uns hinterher alle zum Essen eingeladen und gesagt, er hätte niemals geglaubt, dass ein Unternehmen sein Wort hält und, auch wenn es Geld kostet, dafür sorgt, dass die Probleme aus dem Weg geräumt werden. Wir haben ihm geantwortet: „Wir haben dir das versprochen und wenn wir dir etwas versprechen, dann halten wir das.“ Und das sollte eigentlich die Kultur eines jeden Unternehmens sein: Wenn ich jemandem eine Zusage gebe, dann sollte sie für mich auch verbindlich sein. Verbindlichkeit ist mit das Wichtigste.

Wie würden Sie den Führungsstil, der bei Ihnen im Hause herrscht, mit knappen Worten beschreiben?

Der Führungsstil ist sehr offen und kollegial. Bei uns versucht man, auch die Kollegen in die Entscheidungen einzubinden anstatt vorzuschreiben, wie etwas gemacht wird. Stattdessen fragen wir, wie es der andere machen würde. Das ist, glaube ich, mit das Wichtigste. Leider funktioniert das natürlich nicht immer. Denn wenn es zwei Wege gibt, muss irgendwann einer entscheiden: Jetzt haben wir lange genug diskutiert, jetzt gehen wir hier lang.

In gewisser Weise erwarten dies die Mitarbeiter doch auch?

Ja, aber nicht nach dem Motto „Ich weiß, wo es lang geht und alle müssen mir folgen“, sondern im Sinne von „Wir wollen in diese Richtung und jetzt lasst uns überlegen, wie wir dorthin kommen.“

Das Interview führte Angela Unger, Redaktion

 

Sehen Sie auch: “Wir unternehmen was” – Eine Initiative des VDMA zu unternehmerischer Verantwortung:

http://youtu.be/TKNtNq-kISQ?list=PLN1k-lPccLmE7eePc6kv77tOmgNLrSJ4L