... bezeichnet diejenigen Produktmerkmale und ergänzenden Leistungen, 
für die der Kunde zu zahlen

... bezeichnet diejenigen Produktmerkmale und ergänzenden Leistungen, für die der Kunde zu zahlen bereit ist.

Bei erfolgreichen Produkten steht der Kundennutzen im Vordergrund und nicht die technische Überlegenheit. Mit dem Cost Engineering können Hersteller die Anforderungen ihrer Kunden an die Produkte und die eigenen Anforderungen an die Kosten miteinander in Einklang bringen.

Die zunehmende Preissensibilität der Kunden und der steigende Kostendruck verstärken den Bedarf nach ganzheitlicher Kostenreduktion, Kostenvermeidung und Kostenmanagement. Gleichzeitig bevorzugen die Kunden zunehmend individuelle Problemlösungspakete. Unternehmen müssen es also verstehen, als intelligente Übersetzer der Kundenwünsche aufzutreten. Eine Abweichung von den Kundenanforderungen hat für sie zwei mögliche Auswirkungen: Entweder erfüllen sie die Anforderungen an Qualität und Funktionalität nicht und verlieren Kunden oder sie entwickeln Produkte, die über die Anforderungen hinausgehen und daher schlicht zu teuer sind. Ein weiteres Problem sind die volatilen Rahmenbedingungen der globalen Unternehmenstätigkeit, wie beispielsweise Lohnrunden von bis zu 30 Prozent in Schwellenländern oder Währungskurs- und Rohstoffpreisentwicklungen. Um ihren Einfluss zu minimieren, sind Unternehmen heute mehr denn je gefordert, holistische Kostenmanagementansätze bereits bei den frühen Phasen der Produktgestaltung zu nutzen.

... bezeichnet diejenigen Produktmerkmale und ergänzenden Leistungen,  für die der Kunde zu zahlen bereit ist.

… bezeichnet diejenigen Produktmerkmale und ergänzenden Leistungen,
für die der Kunde zu zahlen bereit ist.

Das Ziel: die strategische Kostenführerschaft

Viele Unternehmen setzen heute noch den Begriff Cost Engineering mit Kostenreduktion gleich. Dies ist jedoch ein Trugschluss. Denn eine reine Kostenreduktion führt zu Einbußen bei Qualität und Innovationskraft. Als vielversprechende Größe für deutsche Unternehmen erweist sich vielmehr die strategische Kostenführerschaft, die auf maximalen Kundennutzen bei minimalen Kosten abzielt. Hierbei hilft das Cost Engineering mit seiner Kostenplanung und -schätzung, dem Controlling und der Optimierung der geplanten Kosten. Anfangs- und Endpunkt des Cost Engineering bildet dabei stets der Kunde. Dieser bestimmt die Plankosten durch seine Anforderungen in den Dimensionen Funktionalität, Qualität und Preis. Die Kundenanforderungen unterscheiden sich aber in den verschiedenen Märkten teilweise deutlich. Dies geht zum einen auf das unterschiedliche Einkommensniveau zurück. So gehen High-End-Produkte für die Märkte in den Schwellenländern wie Brasilien, Indien und China oftmals am Bedarf und den Anforderungen dieser Länder vorbei. Sie sind meist zu kompliziert, zu teuer oder bieten Funktionen, die technisch gar nicht notwendig sind. Zum anderen spielen auch sozio-kulturelle Unterschiede eine wichtige Rolle. Es geht also um zweierlei: das Identifizieren des richtigen „Just Enough“ und der landesspezifischen Besonderheiten, die durchaus eine Zugabe sein können.

Daneben erleichtert eine lokale Niederlassung den Zugang zu Kunden, Lieferanten und Partnern. Anstatt in Deutschland hergestellte Güter weltweit zu exportieren, erhöhen immer mehr Unternehmen die lokal am Absatzmarkt erbrachte Wertschöpfung, um lokale Produktadaptionen erst so spät wie möglich durchzuführen. Diese können unterschiedliche Ausmaße annehmen, wie etwa eine Produktanpassung zur Erfüllung lokaler Vorschriften im Zielland. Bei der Lokalisierung sollten Unternehmen auch das frühzeitige Identifizieren von Kostentreibern verfolgen. Baukastensysteme und Modularisierungen im Produktportfolio sind wirksame Konzepte, um ein breites Produktspektrum kosteneffizient auf die Beine zu stellen und die Lokalisierung von Produkten so einfach wie möglich zu gestalten. Vor allem die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Unternehmen spielen hierbei eine zentrale Rolle. Sie sollten sich in räumlicher Nähe zur Produktion befinden, um näher am Markt zu sein und schneller auf lokale Kundenwünsche reagieren zu können. Mittlerweile stationieren Unternehmen auch ihre Cost-Engineering-Experten vor Ort. Diese ermitteln in Abstimmung mit den beteiligten Personen im Unternehmen und im Kontakt mit den lokalen Zulieferern und den Kunden den landesindividuellen Zielkostenwert vor Ort.

Hat das Unternehmen eine Cost-Engineering-Abteilung im Unternehmen etabliert, kann diese loslegen: Erfolgreiche Produkte definieren sich nicht zwingend über überlegene technische und funktionale Eigenschaften, sondern stellen vielmehr den Kundennutzen in den Vordergrund. Gemäß dieser Maxime muss die Cost-Engineering-Abteilung die ideale Konfiguration des Produkts ermitteln, also eine ausgewogene Produktgestaltung erreichen, die auf systematisch ermittelten Kundenanforderungen sowie abgeleiteten Handlungsempfehlungen für kaufentscheidende Produkteigenschaften einerseits und für mehrpreisfähige Features andererseits basiert.

 

... hat weitreichende Auswirkungen auf die Unternehmen.

… hat weitreichende Auswirkungen auf die Unternehmen.

Die Kosten ermitteln

Die Mehrpreisfähigkeit von Produkten, also diejenigen Merkmale und Leistungen, für die der Kunde zu zahlen bereit ist, hängt somit nicht von einzelnen Produktfeatures, sondern von Bündeln verschiedener Produkteigenschaften ab. Zur vollständigen Erschließung des Mehrpreisfähigkeitspotenzials muss man daher den Produktbegriff erweitern, um die Produkte absetzen zu können und die Zielkosten zu erreichen. Die Zielkosten sollte ein Unternehmen idealerweise bereits in einer sehr frühen Entwicklungsphase ermitteln. Dazu gibt es zwei Ansätze: Den Top-down-Ansatz und den Bottom-up-Ansatz. Unter einem Top-down-Ansatz versteht man eine Ableitung der Produktkosten und der produktnahen Kosten aus den erzielbaren Marktpreisen. Auf Basis der ermittelten Kundenanforderungen muss die Abteilung also die Preise der Wettbewerber analysieren und die eigene Preisgestaltung ableiten. Unter Berücksichtigung der erforderlichen Rendite lassen sich die Kostenvorgaben für das Gesamtprodukt ermitteln. Die Praxis zeigt aber, dass ein Unternehmen die Zielkosten oft nur grob auf die einzelnen Komponenten und Dienstleistungen aufspaltet, wenn die Neuentwicklungen keine Erfahrungswerte aus bestehenden Produkten und Services zulassen. Das Unternehmen sollte Zielkosten jedoch möglichst detailliert aufspalten, weil nur dann ein spezifisches Tracking der Kosten im Verlauf der Entwicklungs- und Produktionszeit möglich ist.

 

... wirken auf die Kundenwertgestaltung und sichern die Wettbewerbsfähigkeit.

… wirken auf die Kundenwertgestaltung und sichern die Wettbewerbsfähigkeit.

 

In vielen Fällen muss man dazu nicht die Teilekosten, sondern die Funktionskosten heranziehen. Denn selbst wenn das Unternehmen auf Erfahrungswerte bestehender Produkte zurückgreifen kann, verhindert dies die Chance nach Identifizierung aktuell möglicher Einsparpotenziale. Die Funktionskostenbetrachtung besitzt noch weitere Vorteile: Eine Kundenbefragung hilft, Eigenschaften und Ausprägungen eines Produkts anstatt einzelner Bauteile zu bewerten. Eigenschaften sind als Produktfunktionen darstellbar. Somit können die Ergebnisse der Kundenbefragung den Funktionskosten direkt gegenüber gestellt werden, und es lässt sich die Frage beantworten, ob einem Kunden die Funktion x einen Preis y Wert ist. Sicherlich sind viele Funktionen eines Produkts nicht kaufentscheidend und dem Kunden gar nicht bewusst. Aber auch hier kann die funktionsgetriebene Kostenbewertung Vorteile gegenüber der teilebezogenen ausspielen. Wie die Erfahrung zeigt, sind über Funktionskosten sehr schnell Unterschiede zu Wettbewerbsprodukten identifizierbar. Dadurch werden technische Modifikationen erkennbar und können hinsichtlich einer Kostenoptimierung berücksichtigt werden. Neben der Top-down-betriebenen Ermittlung von Zielkosten sind Bottom-up-Ansätze ebenso bedeutsam.

Es sind sehr unterschiedliche Methoden möglich, um die Kosten einer einzelnen Komponente oder Funktion zu ermitteln, wenn beim Bottom-up davon ausgegangen wird, dass eine bekannte oder bestehende Wertschöpfung zu Grunde gelegt wird. Aufwendig sind sogenannte Green-field- oder Brown-field-Berechnungen, bei denen ideale oder existente Wertschöpfungssituationen im Detail kalkuliert werden. Dazu dienen professionelle Tools, die zahlreiche Parameter wie beispielsweise Maschinentypen, alternative Prozessschritte, Werkstoffausprägungen und vieles mehr zur Verfügung stellen. Dennoch wird hier vom Cost Engineer ein hohes Maß an Kenntnis der Herstellungsprozesse und Wertschöpfungslandschaften verlangt, weil er die Parameter variieren muss. Die daraus resultierenden Ergebnisse sind fundiert und weisen eine hohe Präzision auf. In vielen Fällen ist der erforderliche Aufwand für diese Kalkulationsmethode nicht effizient. Dann greifen Überleitungsrechnungen in Kombination mit Schätzungen von Experten, oder es sind Preisregressionsrechnungen für Beschaffungsumfänge möglich.

 

... erfordert die Erschließung aller Wissensquellen.

… erfordert die Erschließung aller Wissensquellen.

 

Unternehmen vertrauen oftmals auf die reinen Herstellkostenvorgaben, um ihre Zielkosten zu definieren. Sie lassen Gemeinkosten, Transaktionskosten und vieles mehr außer Acht, obwohl auch hier große Einsparpotenziale nur dann gehoben werden, wenn Ziele vorgegeben sind und diese Ziele permanent verfolgt werden. Empfehlenswert ist eine Integration der Instrumente Total Cost of Ownership (TCO) und Life Cycle Costing (LCC). TCO umfasst die direkten und indirekten Kosten von der Beschaffung über die Nutzung bis hin zur Entsorgung der Güter. Viele Produkte, insbesondere Investitionsgüter und Dienstleistungen respektive Pakete aus Produkt und Service, sind dann wettbewerbsfähig, wenn ihre TCO wettbewerbsfähig sind. LCC sind über TCO hinausgehend noch wichtig für das Unternehmen, weil sie die Entwicklungskosten, die Anlaufkosten und auch die Kosten über Laufzeit in die Betrachtung mit aufnehmen.

Wie Cost-Engineering-Spezialisten arbeiten:

 

Die Herausforderung besteht bei LCC und TCO in der Identifikation aller Kostentreiber und der angemessenen Berücksichtigung von Risikofaktoren, wenn beispielsweise die Servicehäufigkeit nicht exakt prognostiziert werden kann. Den Unternehmen bieten diese Instrumente vor allem bei der Planung und Gestaltung von Dienstleistungen große Vorteile. Ferner führt die Berücksichtigung von Entsorgung und Recycling zu einer ganzheitlichen Betrachtung sowie einer ganzheitlichen Bewertung aus Kunden- wie auch aus Unternehmenssicht. Die Erfahrung zeigt, dass die Ergebnisse aus Top-down-Zielkostenermittlungen häufig einen hohen Anspannungsgrad zu den Bottom-up-Werten aufweisen. Mit anderen Worten, ein Konflikt ist vorprogrammiert, wenn der Marktpreis Kostenniveaus fordert, die nach Expertenmeinung nicht verwirklicht werden können. Wenn es deshalb den Anschein hat, dass die geplante Zielrendite verfehlt wird, empfiehlt sich ein Target Cost Matching. Es geht dabei zunächst um eine Diskussion der den ersten Berechnungen zu Grunde liegenden Parametern, denn hier können Alternativen durchaus zu tragfähigen Zahlen und einem Konsens führen. Aber es ist auch erforderlich, sämtliche Einflussgrößen nochmals kritisch zu hinterfragen und beispielsweise die Lieferantensituation im Rahmen von Make-or-Buy-Entscheidungen zu verändern. Das Matching führt zu einem gemeinsam getragenen Zielkostenwert, der in der Diskussion intern und extern mit den Zulieferern als strikte
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Autor    Univ.-Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Wildemann, Leiter des Forschungsinstituts
    für Unternehmensführung, Logistik und Produktion der TU München  und
    Geschäftsführer der TCW Unternehmensberatung (www.tcw.de)

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Prof. Dr. Dr. h.c. Horst Wildemann sagt: „Erfolgreiche Produkte definieren sich nicht zwingend über überlegene technische und funktionale Eigenschaften, sondern stellen vielmehr den Kundennutzen in den Vordergrund.“

Prof. Dr. Dr. h.c. Horst Wildemann sagt: „Erfolgreiche Produkte definieren sich nicht zwingend über überlegene technische und funktionale Eigenschaften, sondern stellen vielmehr den Kundennutzen in den Vordergrund.“

Drei Fragen an Prof. Horst Wildemann

In Ihrem Beitrag schreiben Sie, dass auch sozio-kulturelle Unterschiede bei den Anforderungen der Kunden eine wichtige Rolle spielen. Könnten Sie dazu bitte ein Beispiel nennen?
Die Erfahrung lehrt uns beispielsweise in China, dass Autos dort einen längeren Radstand besitzen müssen als in Europa, aber weichere Sitze. Warum? Weil in China der Anteil an chauffierten Personen größer ist, die Menschen aber häufiger weniger schwer sind als Europäer. Das Beispiel zeigt: Eine Anpassung von Produkten an die unterschiedlichen Präferenzen der Kunden und spezifischen Marktanforderungen ist unumgänglich geworden.

Wie sollten Unternehmen vorgehen, die das Cost Engineering erfolgreich nutzen wollen?
Um nicht nur kurzfristige Erfolge vorweisen zu können, müssen die Leitlinien und Methoden des Cost Engineerings im Unternehmen und bei den Mitarbeitern langfristig etabliert werden. Eine temporäre Organisationsform gefährdet die nachhaltige Sicherung der Projektergebnisse, da mit der Beendigung des Projekts auch die zur Umsetzung erforderlichen Ressourcen fehlen. Somit sinkt der Umsetzungsdruck und die Ergebnisse versanden womöglich im Tagesgeschäft. In einer Cost-Engineering-Abteilung hingegen stehen die erforderlichen Ressourcen permanent bereit.

Und worauf sollten diese Unternehmen besonders achten?
Da die Kompetenzen in den Unternehmen verschieden verteilt sind, muss bei der Organisation einer Cost-Engineering-Abteilung darauf geachtet werden, dass eine Ausgewogenheit hinsichtlich Autorität, technischem und kaufmännischen Wissen sowie Kostenverantwortung besteht. Die Erfahrung zeigt, dass bei neu gestalteten Cost-Engineering-Abteilungen ein stufenweiser Aufbau gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen Erfolg versprechender ist als eine sofortige Final-StageStruktur.

Die Fragen stellte Angela Unger, Redaktion