Frank Schabel, Leiter Marketing und Corporate Communication bei Hays sagt: „Unternehmen sollten

Frank Schabel, Leiter Marketing und Corporate Communication bei Hays sagt: „Unternehmen sollten ihren Mitarbeitern Feedback geben, viel kommunizieren und gemeinsame Rituale schaffen. Also auf der symbolischen Ebene zeigen, dass die Mitarbeiter wertgeschätzt werden.“ Bild: Hays

Der Personaldienstleister Hays hat im November 2012 den „HR-Report 2012/2013 – Schwerpunkt Mitarbeiterbindung“ herausgegeben. Über die Trends und Neuerungen, die Generation Y, und wie man diese dauerhaft ins Unternehmen einbinden kann, sprach ke NEXT mit Frank Schabel, dem Leiter Marketing und Corporate Communications bei Hays.

Herr Schabel, welche Themen sind denn bei der Mitarbeiterbindung im letzten Jahr wichtiger geworden?

Auf Platz eins liegt in jedem Fall der Punkt „das Betriebsklima stärken“, der im Vergleich zum Vorjahr noch einmal um 20 Prozent gestiegen ist. Das heißt, das weiche Thema Kultur und Klima ist entscheidend, um Mitarbeiter zu binden. Was trotzdem überrascht: Dass auch die Gehaltsthematik, die in den letzten Jahren von der Bedeutung her gesunken ist, um zwanzig Prozent gestiegen ist und auf Platz zwei liegt. Auf Platz drei liegt die Arbeitgebermarke, deren Bedeutung ebenfalls im Vergleich zum Vorjahr signifikant angestiegen ist. Das heißt, wie ein Unternehmen auf dem Markt angesehen ist, bei Partnern, bei Kunden, ist ebenfalls entscheidend dafür – laut Aussage der Befragten –, ob die Mitarbeiter gebunden werden oder nicht.

Frank Schabel

Frank Schabel, Leiter Marketing und Corporate Communication bei Hays sagt: „Unternehmen sollten ihren Mitarbeitern Feedback geben, viel kommunizieren und gemeinsame Rituale schaffen. Also auf der symbolischen Ebene zeigen, dass die Mitarbeiter wertgeschätzt werden.“ Bild: Hays

 

Wie erklären Sie es sich, das die Bezahlung wichtiger geworden ist?

Unsere Erklärung war die, dass in Anbetracht des Fachkräftemangels natürlich die Thematik, ein adäquates Gehalt zu bezahlen, um die Leute zu bekommen, eine größere Rolle spielt.

Kann das nicht auch damit zusammenhängen, dass die Löhne in den letzten Jahren eher stagniert sind?

In jedem Fall! Ich glaube, viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie an dem Aufschwung nur bedingt partizipiert haben. Die Mitarbeiter, die um ihren Marktwert wissen, möchten jetzt auch ein Stück von dem Kuchen abhaben. Zum Zweiten: Wir haben ja eher die Führungskräfte befragt, die begriffen haben, dass sie da etwas tun müssen. Ich teile die Haltung, dass das Betriebsklima für die Mitarbeiterbindung entscheidend ist. Aber trotzdem würde ich das Gehalt nicht gering schätzen, das zeigt ja auch der empirische Befund. Ich glaube, das Gehalt muss per se stimmen.

Wie meinen Sie das?

Wenn man das Gefühl hat, dass der Kollege mehr verdient, obwohl er von der Qualifikation her nicht besser ist und auch von der Berufserfahrung und der Funktion her ähnliches macht oder wenn der Studienkollege mit dem gleichen Hintergrund bei einem anderen Unternehmen wesentlich mehr verdient, dann fängt das an zu nagen. Aber wenn man das Gefühl hat, es ist einigermaßen gerecht – dann sind die weichen Faktoren entscheidend. Also dieses „ich will immer mehr Geld verdienen“, das stimmt so nicht.

Also könnte man das so sehen, dass das Gehalt als ein Stück Wertschätzung gesehen wird?

Ja, so könnte man das sehen. Ich glaube, der Begriff Wertschätzung ist ohnehin enorm wichtig. Und er geht natürlich weiter: Wird meine Leistung wertgeschätzt, bekomme ich Feedback, positiv wie negativ, werde ich eingebunden, ist meine Meinung gefragt? Das ist der zweite Teil der Wertschätzung, und der wiederum geht in die weichen Komponenten, in die kulturelle Komponente mit ein, und der spielt eine ganz zentrale Rolle. Wertschätzung ist für mich ein ganz zentraler Begriff, um Mitarbeiter zu binden.

Sie hatten vorhin gesagt, dass das Betriebsklima um knapp 20 Prozent wichtiger geworden ist. Wie erklären Sie sich diesen massiven Anstieg?

Ich glaube, das hat zwei Gründe. Erstens, weil das Thema Mitarbeiterbindung aufgrund der uns bevorstehenden demografischen Entwicklung enorm an Bedeutung gewonnen hat, und auch aufgrund des Fachkräftemangels, der in einigen Bereichen herrscht. Aber das zeigt per se, dass die Unternehmen wissen, dass sie etwas machen müssen, weil sie sonst zu viele Mitarbeiter in den Altersruhestand oder an andere Arbeitgeber verlieren. Der zweite Grund hängt mit der Generation Y zusammen.

Inwiefern hängt die Generation Y, also die Generation der 25- bis 35-Jährigen, mit dem wichtiger werdenden Betriebsklima zusammen?

Weil wir in Anbetracht der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung immer mehr die Anforderung haben, das Klima muss stimmen, ich muss mich wohlfühlen, Arbeit ist nicht nur reiner Broterwerb, sondern ich möchte mich auch entfalten, ich möchte mitbestimmen, ich möchte mit meiner Leistung etwas schaffen, aber dann möchte ich dafür auch die Anerkennung haben. Arbeit hat also auch eine Art Sinnstiftung zu leisten für Menschen, die einen großen Teil ihrer Zeit damit verbringen und dieses Bewusstsein steigt mit der Generation Y noch stärker.

Instrumente zur Mitarbeiterbindung

Nach wie vor wird ein gutes Betriebsklima bei einer stark
erhöhten Zustimmungsrate als besonders wichtig angesehen
(93 Prozent). Den Platz 2 im Ranking der Entscheider nimmt mit 77 Prozent die marktgerechte Entlohnung ein. Platz 3 belegt, wie auch im Vorjahr, die Reputation des Arbeitgebers (62 Prozent im Jahr 2011 sowie 76 Prozent im Jahr 2012). Grafik: Hays

 

Inwieweit sind die Jüngeren anders als die Älteren?

Sie sind anders, definitiv. Und zwar in drei Punkten: Der erste Punkt ist die Work-Life-Balance. Das heißt, ich achte auf mich und ich habe andere Interessen: Meine Familie, meine Netzwerke im privaten Kontext, die genauso wichtig sind. Der zweite Punkt, die Feedback-Kultur, wird von der Generation Y regelmäßig eingefordert. Und zwar nicht in Form von in Watte verpackter Kritik, wie wir das von früher gewohnt sind, sondern bitte direkt und klar und frisch. Und der dritte Punkt ist, dass ihr Begriff von Karriere ein anderer ist. Karriere heißt bei ihnen nicht formal zu steigen, also Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Vorstand zu werden. Stattdessen wollen sie Bereicherung, interessante Projekte – Projekte ist ein ganz zentraler Begriff –, sich inhaltlich weiterentwickeln, auch Wechsel und nicht nur Konstanz erleben.

Das wird aber für Unternehmen eine Herausforderung, mit solch unterschiedlichen Generationen umzugehen, oder?

Das ist genau unser Credo. Es ist in der Tat gar nicht einfach. Vor allem, wenn man in einem konservativ strukturiertem Betrieb arbeitet, mit vielen Menschen jenseits der 50, die in einer hierarchischen Welt aufgewachsen sind, in der man das, was der Vorgesetzte sagt, nicht kritisch kommentiert, sondern einfach macht. Und wenn der Vorgesetzte dann mitbekommt, dass in seinem Team Leute sind, die seine Anweisungen hinterfragen, die widersprechen, die Freiraum haben möchten, es anders machen als der Vorgesetzte es vorschreibt, kann es schwierig werden. Allerdings sehe ich das nicht nur kritisch. Es wäre schön, wenn wir das Beste aus beiden Welten zusammenbrächten in ein höheres Drittes. Und teilweise klappt das auch.

Und wie?

Das können Sie nicht über „Der HR-Bereich macht ein Kulturprogramm“ erreichen. Es geht idealerweise über gemeinsame, länger andauernde Projekte. Aber ich glaube, es ist zutiefst konstruktiv für alle Beteiligten, wenn sie offen genug sind, sich auf den Prozess einzulassen. Und oft ist hier entscheidend, ob die Unternehmenskultur so etwas zulässt.

Das setzt eine ganz erhebliche Kompetenz bei den Führungskräften voraus, oder?

In diesem Kontext der Generationenvermittlung ist Führung enorm wichtig. Es ist eine große Herausforderung, diesen Prozess zu moderieren. Und zuzulassen – aber dann auch, wenn es sein muss, an der richtigen Stelle einzugreifen. Was mir noch wichtig ist: In dieser neuen Welt wird Führung nicht unwichtiger werden, sie wird sich nur verändern. Es geht nicht mehr disziplinarische Führung, sondern um die situative Führung, die Moderation von Prozessen, ein Stück weit auch um Sinnstiftung, allen Menschen im Team zu sagen: Mit deiner Arbeit schaffst du einen Mehrwert für das gesamte Unternehmen.

Wie können Unternehmen denn konkret nachprüfen, wie zufrieden ihre eigenen Mitarbeiter sind?

Das eine sind Mitarbeiterbefragungen, die man idealerweise auch von der Fragebogenkonzeption über mehrere Jahre konstant lässt, um zu schauen, wie sich Zeitreihen entwickeln. Und wenn ich dann empirische Befunde habe, die nicht gut sind, dann gilt es, auf einer höheren Ebene zu diskutieren. Dann wäre natürlich das Thema, ob man dies tiefer überprüft, indem man mit Mitarbeitern und Führungskräften spricht. Was viele Unternehmen machen und wir natürlich auch, das sind Exit-Gespräche. Also Mitarbeiter, die das Unternehmen aus eigenen Stücken verlassen, zu fragen, was der Grund ist. Da kann man relativ viel rauslesen, was nicht gut läuft, wenn man es systematisch auswertet.

Das Interview führte Angela Unger, Redaktion