Sechs Fragen an Carsten Guhr, Head of Operations Portfolio Management bei Swarovski im österreichischen Wattens
Herr Guhr, was für ein Problem hatten Sie beim Management ihrer Produktentwicklungsprojekte?
Prinzipiell stellt sich ja in jedem Portfolio, so auch im Produktportfolio, die Frage: Was sind die richtigen Projekte und Initiativen, auf welche wir unsere personellen und finanziellen Ressourcen konzentrieren sollten? Dabei haben wir uns immer wieder viel zu viel vorgenommen und uns nicht wirklich fokussiert.
Wie hat sich das Problem geäußert?
Wir mussten immer mehr Projektideen in den Innovationstrichter nachfüllen, um am Ende verwertbare Ergebnisse zu erhalten. Außerdem mussten wir die immer stärker überhandnehmende Mehrarbeit durch wenig effizientes Multitasking kompensieren.
Was haben Sie dann gemacht? Wie haben Sie sich informiert? Warum haben Sie sich für Planview entschieden?
Nun, um entsprechend steuernd eingreifen zu können, haben wir konsistente und transparente Informationen zu unseren Aktivitäten und Projekten benötigt. Im Wesentlichen ging es um eine effiziente Art, die Daten aus dem Projektportfolio so zu konsolidieren, dass wir fundierte Entscheidungen und Priorisierungen zu unseren Projekten treffen können. Dazu brauchten wir neben einer guten Methodik und geeigneten Prozessen auch einen systemischen Ansatz. Und da kam Planview ins Spiel. Für uns waren vor allem zwei Gründe für Planview ausschlaggebend: Erstens, die Kombination aus ERP-Stärken in der Datenverarbeitung mit benutzerfreundlichen Einstellungsmöglichkeiten für den Einzelnen und zweitens die breite Anlehnung an die Best Practices im Projekt und Portfolio Management.
Haben die Mitarbeiter den neuen Prozess schnell angenommen?
Es dauerte eine gewisse Zeit, die komplizierten und oft auch komplexen Arbeitsverläufe neu auszurichten. Da gibt es leider auch keine Abkürzung, denn sonst geht das Warum des Portfolio Managements verloren. Wir sind da mit einem enormen Wandel konfrontiert und dieser wird noch eine Zeit brauchen. Wenn Sie aber für eine erfolgreiche Zukunft kämpfen, dann sind ein, zwei Jahre kein langer Zeitraum.
Welche Ergebnisse hatte die Einführung? Was lief besser?
Wir konnten enorm viele Schwächen in unserer Auslastung und bei der drastischen Überlastung von Ressourcen aufdecken, daneben auch viele methodische Lücken und Schwächen bei der Verteilung von Rollen und Verantwortungen. Aber wir sehen es sozusagen japanisch und nehmen die aufgedeckten Schwächen als Chance. Nun gehen wir nicht mehr nur die Symptome, sondern auch und vor allem die Ursachen an. Das trägt zu deutlich höherer Transparenz bei und fördert die intensive Auseinandersetzung mit unseren Prioritäten enorm.
Gab es Probleme bei der Einführung? Konnten sie behoben werden? Wenn ja, wie? Wie war der Support durch Planview?
Sehr schnell haben wir bei der Einführung feststellen müssen, dass man Probleme nicht auf der gleichen Ebene lösen kann, auf der sie entstehen. Einen neuen Weg mit den Herangehensweisen aus der Vergangenheit beschreiten zu wollen, das führt oft zu schmerzhaften Fehlschlüssen. Da wir methodisch im Portfolio- und besonders im Kapazitäts- und Ressourcen-Management sehr schwach aufgestellt waren, haben wir viele Verbesserungen erst über Umwege erlangt. Aber der Umweg hat sich gelohnt, denn durch intensive Auseinandersetzung mit den Änderungen ist eine solide Grundlage für den Wandel entstanden. Unsere Mitarbeiter beschäftigen sich nun vorrangig mit dem Warum der Änderung und so haben wir schnell viel Unterstützung gewonnen. Die Kollegen von Planview haben uns dabei meist mit viel Sachverstand auf dem rechten Weg gehalten und dafür oft auch viel Geduld aufbringen müssen. Es hat eine Zeit gedauert, doch wir haben nach und nach immer intensiver zugehört – und schließlich haben wir es gemeinsam geschafft, neue Standards zu setzen, obwohl wir es in der Vergangenheit ganz anders gewohnt waren.
