Wie gelingt es den Führungskräften, ihre Ingenieure und Konstrukteure von Anfang an auf solche Veränderungen positiv einzustimmen?

Ich halte es für einen Irrglauben, dass man mit einer flammenden Rede alle Mitarbeiter von Beginn an positiv auf jede Veränderung einstimmen kann. Veränderungen bedeuten immer auch für Einzelne eine Bedrohung und Verunsicherung. Was ich vielmehr stattdessen machen würde ist, die Mitarbeiter von Beginn an in den Entwicklungsprozess einzubeziehen und dann die Widerstände nutzen, um sie in positive Energie, Kreativität und Innovationskraft zu verwandeln. Ein Team, dass eine neue Lösung selbst entwickelt, wird sie sie naturgemäß deutlich besser akzeptieren, als hätte sie einen fertigen Auftag von Chef sogar einem externen Berater erhalten.

Das heißt, Führungskräfte sollten kritisierende Mitarbeiter ernst nehmen?

Ein Mitarbeiter, der Widerstand leistet, indem er beispielsweise sagt: „Das ist alles Quatsch, was ihr da macht!“, der hat vermutlich eigene Ideen und Vorstellungen. Wenn ich den von vornherein in den Veränderungsprozess mit einbeziehe, dann hat das verschiedene Effekte. Zum Ersten wird mein Ergebnis vermutlich noch besser werden, weil ich unterschiedliche Perspektiven bei der Entwicklung betrachte. Zum Zweiten wird sich der Mitarbeiter schwerer tun, hinterher das Ergebnis zu kritisieren oder gar zu boykottieren. Und zum Dritten: Ich habe die Erfahrung gesammelt, dass die großen Kritiker, am Ende oft die glühendsten Vertreter der Neuerungen sind, wenn sie von Anfang maßgeblich an dem Ergebnis mitarbeiten durften.

Also sollte man den Widerstand geschickt nutzen?

Ja, und vor allen Dingen den Widerstand als das erkennen, was er eigentlich ist: ein Zeichen dafür, dass überhaupt Veränderung stattfindet. Gibt es keinen Widerstand, dann gibt es aus meiner Sicht auch keine Veränderung. Wenn ich ein Projekt habe und merke, dass es keinen Widerstand gibt, dann sollte ich mich nicht freuen, sondern aufhorchen, weil vermutlich irgendwas nicht funktioniert. Meine Veränderung kommt dann oft nur auf dem Papier an und nicht in der Realität.

Es gibt ja auch chronische Nörgler oder Meckerer, die immer alles nur blöd finden. Wie kann man die mit einbinden?

Es wird immer Mitarbeiter geben, die alles schlecht reden oder behaupten, sie machten es besser, aber es nicht besser machen, weil sie es entweder gar nicht können oder gar nicht wollen. Es gibt einfach Menschen, die fühlen sich wohl, wenn sie nörgeln. Die kann ich da auch lassen. Das ist überhaupt kein Problem. Solange die nicht zu viele werden. Gute Mitarbeiter merken das in der Regel irgendwann und suchen sich eine neue Herausforderung, entweder im aktuellen Unternehmen oder woanders. Auch das gehört zu einem Veränderungsprozess: Nicht jeder wird ihn in jedem Fall mittragen können oder wollen.

Wie würde denn das Einbeziehen der Mitarbeiter aussehen: Beruft man eine Versammlung ein, auf der man die Mitarbeiter informiert?

Informationen zu Beginn eines Veränderungsvorhabens sind natürlich immer wichtig. Wenn ich über eine bevorstehende Veränderung informiere, muss ich innerhalb dieser Information gleichzeitig den Grund für die Veränderung benennen, damit die Menschen verstehen, dass diese nicht aus heiterem Himmel fällt. Aber damit alleine ist es nicht getan. Wenn ich mich darauf beschränke, wird zwar später niemand behaupten können, er habe es nicht gewusst, aber es wird auch keine Auswirkungen auf die Beiträge haben. Informationen müssen aus meiner Sicht immer mit konkreten Aufforderungen zum Handeln gekoppelt werden, also was ich von den Mitarbeitern erwarte.

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