Die alten Stärken könnten zu neuen Schwächen werden

Lernende Organisationen befinden sich permanent in einem Modus, der Wandel zulässt und sogar befördert – ohne an starren Hierarchien, abgeschotteten Abteilungen oder einer internen Intransparenz zu scheitern. Bedrohungen – ob durch die Weltpolitik oder neue Konkurrenz – können solche Organisationen nicht aus dem Gleichgewicht bringen. Unternehmen, die eine entsprechende Führungskultur verankern, sind anpassungs- und wandlungsfähiger als andere. Stetige Verbesserung wird so ganz automatisch zur Kernaufgabe aller Mitarbeiter. Doch die Schritte hin zu so einer Wandlungsfähigkeit sind alles andere als einfach.

Das Problem, vor dem zahlreiche Firmen heute stehen: Die alten Stärken können in Zukunft zu neuen Schwächen werden. Traditionsreiche Unternehmen haben lange davon profitiert, dass starke Charaktere mit fester Hand die Unternehmensstrategie und die Produktentwicklung geführt haben. Unbewusst haben sich dabei in vielen Firmen Prozesse eingeschlichen, die funktionierten und gut zur inkrementellen Weiterentwicklung passten. In einer Zeit, in der sich das Innovationstempo jedoch immer stärker steigert, funktionieren solche patriarchalischen Strukturen nur noch bedingt. Vier von zehn Befragten schätzen die Organisationsstrukturen im eigenen Unternehmen als starr und nicht wandelbar ein.

Vorgesetzte stoßen an ihre Grenzen, wenn sie jede Entscheidung abnicken müssen und damit befasst sind, kleinteilige Arbeitsaufträge weiterzugeben und im Blick zu behalten. In drei von vier Firmen, so zeigen es die ausführlichen Befragungen zum Change Readiness Index, werden Veränderungen in erster Linie von oben vorgegeben.

Jedes zweite Unternehmen hat Probleme, den Wandel unterstützende Führungsmethoden zu verankern. Häufig ist das tatsächlich eine Generationenfrage: 51 Prozent der Firmen geben an, dass in ihrem Betrieb unterschiedliche Generationen mit ihren Einstellungen, Fähigkeiten und Lebenszielen aufeinanderprallen. Die Aussicht auf Pensionsaltersgrenzen, die mit der Zeit automatisch erreicht werden, ist jedoch eine denkbar schlechte Strategie für diese Unternehmen.

Bei den harten Fakten können Unternehmen noch einigermaßen mithalten: In knapp zwei Dritteln der Firmen basieren Zielvereinbarungen und Vergütungssysteme überwiegend auf den bekannten Kennzahlen. Fokussiert man stärker auf die tatsächliche Führungskultur, werden jedoch heutige Schwachpunkte deutlich. Noch in mehr als jedem zweiten Unternehmen überwiegt ein traditionelles Bild der Führungskraft als Chef – doch wo nur delegiert wird statt Mitarbeiter konsequent zu befähigen, bleiben erst Abteilungen und dann ganze Firmen auf der Strecke.

Wer den Blick links und rechts durch das Unternehmen schweifen lässt, mag an einigen Stellen verzweifeln: Eingefahrene Strukturen und abgesteckte Claims sind hohe Herausforderungen, um ein Unternehmen neu aufzustellen. Gerade junge Angreifer haben den unschlagbaren Vorteil, progressivere Ideen unbelastet und schnell umzusetzen. Die traditionsreichen Firmen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau haben häufig volle Auftragsbücher und eine sehr gut ausgelastete Produktion. In diesen eng getakteten Alltag ein neues Führungsverständnis zu etablieren, ist eine anspruchsvolle Aufgabe.

Die gute Nachricht: So individuell die Unternehmen auch sind – einige Instrumente haben sich bereits generell bewährt, um Schritt für Schritt den Wandel erfolgreich zu gestalten. Lean Management etwa, verstanden als ganzheitliche Unternehmensphilosophie und Verbesserungsstrategie, kann dabei helfen. Ohne hocheffiziente und transparente Abläufe sind Unternehmen im internationalen Wettbewerb kaum noch konkurrenzfähig. Wichtige Schritte auf diesem Weg: Verkettete Prozesse, verringerte Bestände, kürzere Durchlaufzeiten und eine hohe Flexibilität. Den Start dabei bildet in der Regel eine schlank aufgestellte Fertigung – hier entsteht das Produkt, bei dem die produzierenden Unternehmen den Kundenwunsch hinsichtlich Qualität, Kosten und Liefertreue treffen müssen.

Nachholbedarf gibt es dabei durchaus: Die Studie des Consultingunternehmens Staufen zeigt, dass selbst das bewährte Shopfloor Management in jedem zweiten Unternehmen noch nicht umgesetzt ist.

Gerade Shopfloor Management trägt zur Veränderung der Unternehmenskultur bei, es verbessert die Kommunikation und erhöht die Kompetenz und Verantwortung bei den Mitarbeitern. Damit gehört es zu den zentralen Erfolgsfaktoren im Lean Management. Den Zusammenhang zwischen Lean und Change Readiness belegt die Studie ebenfalls. Mit jeder Erhöhung des Lean-Reifegrades steigt die Change Readiness eines Unternehmens um knapp acht Punkte auf der Skala, wie die Berechnungen zeigen. Lean Management ist also weit mehr als der vielfach verstandene Werkzeugkasten für Prozessoptimierung, sondern ein Erfolgsfaktor zur Steigerung der Wandlungsfähigkeit und zur konsequenten Entwicklung von Organisationen und der Menschen, die darin arbeiten.