Spielerisch die Wirklichkeit ändern

"Wenn du ein Schiff bauen willst“, schreibt Antoine de Saint-Exupéry, so trommle die Mannschaft zusammen und lehre den Männern die Sehnsucht nach dem Meer.“ Stellen wir uns vor, Saint-Exupéry würde, um sein Vorhaben zu verwirklichen, folgendermaßen vorgehen: Sein Ziel ist klar, er will ein Schiff. Dafür braucht er eine Mannschaft. Diese versammelt er im Kongresssaal eines Hotels und wirft mit dem Beamer folgenden Text an die Wand: „Mehr Sehnsucht nach dem Meer!“ Er liest den Text nochmal für alle hörbar laut vor. Anschließend erklärt er den Männern, was unter dem Begriff Sehnsucht zu verstehen ist, und dann folgt eine Diskussion in kleinen Arbeitsgruppen. Eigenartigerweise zählt dieses Verfahren zur Herstellung von Begeisterung nach wie vor zur beliebtesten Methode bei der Einleitung innerbetrieblicher Veränderungsprozesse.

Wohnhaus im chinesischen Suzhou: Die Zahl zehn steht in China für Perfektion. Foto: Story Dealer Berlin

Kulturen reagieren auf neue Erfahrungen

In der Regel sind wir dermaßen der Magie der Sprache erlegen, dass wir denken, die Schöpfung eines Slogans würde ausreichen, um seine Bedeutung in die Wirklichkeit zu holen. Folgerichtig wird in Unternehmen eine Menge an Zeit und Man-Power in sogenannte Wortfindungsprozesse investiert: Konferenzen, Sitzungen, Workshops, die dazu dienen, die richtigen Botschaften zu ermitteln und diese in entsprechende Begriffe und Slogans zu kleiden. Wer aber davon ausgeht, dass die Einleitung von Veränderungsprozessen etwas mit der Vermittlung von Einsichten zu tun hat, ignoriert, dass das elementare Interesse sozialer Systeme – egal ob es sich dabei um Individuen oder Gruppen handelt – auf die Erhaltung ihres Zustandes und nicht auf seinen Wandel zielt.

Kulturen bestehen aus Werten und Normen, Ritualen, Routinen und Verhaltensweisen. Ihnen entwachsen die Motive unseres Handelns: die Lust an Innovation, die Bereitschaft Ungewissheiten auszuhalten, der Zeithorizont für das eigene Tun. Die Bestandteile dieses kulturellen Körpers reagieren nicht auf die Weitergabe von Informationen, wohl aber auf eine neue, ungewohnte Umgebung, das heißt, auf neue Erfahrungen. Denn Einstellungen, Verhalten und Werte lassen sich nicht einfach lernen. Sie müssen in Erfahrung gebracht werden. Es bedarf also einer Intervention, eines Ereignisses jenseits des Alltäglichen – in dessen Zentrum eine Aufgabe steht, deren Bewältigung all das voraussetzt, was verändert werden soll. Auf diese Weise kann der kulturelle Wechsel mit all seinen Facetten antizipatorisch, wie bei einer Zeitmaschine, in Erfahrung gebracht werden.

Studentenwohnheim in Köln: Die Bewohner ließen sich für das gemeinsame Lichtspektakel über das Wort Peace gewinnen, das die Fassade am Ende zierte. Foto: Story Dealer Berlin

Das folgende Beispiel zeigt, wie eine solches Ereignis jenseits des Alltäglichen aussehen kann: In einem international operierenden Unternehmen sollte eine neue Führungskultur implementiert werden. Bei dem Kulturveränderungsprozess standen zunächst acht Führungsprinzipien im Fokus: im Sinne des Kunden denken, Ergebnisse liefern, schlank handeln, die Zukunft gestalten, Potenziale entfalten, das Beste auswählen, über Grenzen hinweg arbeiten und Verantwortung übernehmen. Da es sich um ein international operierendes Unternehmen handelte, hatten wir es mit großen kulturellen Unterschieden zu tun. Unterschiede, die berücksichtigt, im besten Sinne integriert werden sollen, ohne ihre Differenzen aufheben zu wollen. Es brauchte ein das gesamte Unternehmen überspannendes gemeinsames kulturelles Dach, das den kulturellen Unterschieden Raum ließ, sie als Chance und nicht als Hindernis begriff und sie wertschätzend in das große Ganze integrierte. In diesem Sinne bedurfte es einer gemeinsamen Herausforderung, einer für alle drei Teams, Regionen und Standorte gleichen Aufgabe mit gleicher Zeit- und Zielvorgabe. Die Verschiedenheit ihrer Bewältigung sollte in der Unterschiedlichkeit der drei kulturellen Kontexte liegen, innerhalb derer das Vorhaben zu verwirkichen war.

Kollektives Lichtbild als Aufgabe

Empathie, Verantwortung, Herausforderung und Begeisterung sind kulturell abhängige Werte, Kompetenzen und Einstellungen, die nur im Umgang mit anderen Menschen erlebt und damit erfahrbar werden. Sie entfalten ihr Potenzial, wenn ein Vorhaben ansteht, dessen Verwirklichung den Dialog mit anderen Menschen, besser noch deren Überzeugung zur Voraussetzung hat. Erforderlich ist also ein Vorhaben, das nach Gemeinschaft verlangt, um bewältigt werden zu können. Die Sehnsucht nach Gemeinschaft zählt zu einer notwendigen Bedingung des menschlichen Daseins. So manchem postmodernen Siedler zeigt sich die eigene Einsamkeit im nächtlichen Blick durch sein Fenster auf ein tausendfach flimmerndes Lichtermeer, das ihm die Existenz der vielen anderen zurückspiegelt. Was wäre, wenn einer dieser steinernen, vieläugigen Zellverbände sich plötzlich darüber bewusst werden würde, eine Gemeinschaft zu sein, und dies in Form eines Zeichens zum Ausdruck bringt? Ist es möglich, die Bewohner eines Hochhauses dafür zu gewinnen, auf ihrer Fassade für eine Nacht ein kollektives Lichtbild zu setzen und dies an einer langen Tafel gemeinsam mit ihnen zu feiern? Das sollte die Aufgabe werden. Im März 2014 wurden in einem ehemaligen Zisterzienserkloster in der Nähe von Zürich je drei Vertretern aus den Regionen Asia-Pacific, Americas und Europe in das Vorhaben eingeweiht.

ke NEXT hakt nach: Eine Frage an Hans Geißlinger

Hans Geißlinger, Storydealer aus Berlin

Herr Geißlinger, könnten Sie bitte einige Beispiele nennen, wie ein spielerischer Ansatz konkret aussehen kann?

Ein Spielraum ist eine Art alternativer Wirklichkeit auf Zeit. Nehmen Sie als Beispiel ein Fussballspiel. Hier ist definiert, wann es anfängt und wann es aufhört. Das Feld selbst hat seine räumliche Begrenzung, und die Art und Weise wie man sich auf diesem Feld verhält, ist durch Regeln definiert. Das alles heißt nicht, dass das letztendliche Spielgeschehen nicht ernst genommen werden würde. Im Gegenteil, es herrscht ein nahezu heiliger Ernst – und ein Fussballfan wird vermutlich über ein Tor seiner Lieblingsvereins weitaus mehr begeistert sein als über eine Lohnerhöhung. Warum? Weil die Distanz des Spiels zur Wirklichkeit es dem Spielenden wie dem Zuschauer erlaubt, sich voll und ganz, das heißt, emotional, damit zu identifizieren. Es geht um Identität, wenn man von Kultur spricht. „Was“, fragt sich Heidegger „hat ein Ereignis mit Identität zu tun? Nichts. Dagegen hat die Identität vieles, wenn nicht alles mit dem Ereignis zu tun. Das Wesen der Identität ist das Ereignis (Heidegger, Über den Satz zur Identität). Um Kulturen zu verändern braucht es Ereignisse, das heißt, außergewöhnliche Vorkommnisse. Denn erst wenn man etwas gemacht hat, was man noch nie getan hat, wird man etwas Neues in Erfahrung bringen. Das wiederum ist der Anfang und die Voraussetzung aller Kulturveränderungsprozesse.

Die Frage stellte Angela Unger, Redaktion

Die gewünschten Prinzipien leben

Jede Region sollte drei Gebäude vorschlagen, die in ihrer Architektur dem Land nicht völlig fremd waren, es im besten Fall widerspiegelten, möglichst viele Fenster besaßen und in ihrer Größe und Lage dem entsprechen sollten, was das jeweilige, noch zu bildende, Team sich zutraute. Darüber hinaus sollte jedes dieser Gebäude an einem Platz oder einer Straße liegen, auf dem oder der man mit den Bewohnern des Hauses abends ein gemeinsames Fest veranstalten konnte. Die Vorschläge sollten ins Intranet gestellt und untereinander sichtbar gemacht werden. Damit ließ sich bereits der Grat der Herausforderung erkennen, den die einzelnen Teams sich setzten, das heißt was man sich eventuell zutraute und was nicht. Die eigentlichen Interventionen sollten dann von einem 40-köpfigen Team innerhalb von 36 Stunden durchgeführt und das Endergebnis von einem Architekturfotografen festgehalten werden. Für das anschließende Fest mit den Bewohnern sollte jedes Team 5000 Euro zur Verfügung bekommen.
Im ersten Schritt trafen sich drei Teams à drei Personen aus drei Regionen für zwei Tage in einem ehemaligen Kloster. Im zweiten Schritt nahm jedes der drei Teams weitere sieben Personen aus seiner Region hinzu. Die damit entstandenen drei Zehner-Teams begannen mit der Vorrecherche, das heißt der Suche nach den passenden Häusern, den Bedingungen und so weiter. Sie nahmen aber keinen Kontakt zu den Bewohnern auf. Für die eigentliche Intervention kamen jeweils weitere dreißig Personen hinzu. Damit hatten wir drei Teams à 40 Personen. Ihr Handlungszeitraum war auf 36 Stunden begrenzt, das heißt innerhalb dieser Zeitspanne mussten sie den Auftrag erfüllen.
Für die Umsetzung der Aufgabe mussten die Teams die acht Führungsprinzipien leben: Um die Bewohner eines Hauses für das Vorhaben zu gewinnen, braucht es Überzeugungskraft, man muss zuhören, verstehen und mitdenken und Beziehungen aufbauen. Es braucht Selbstbewusstsein und die Empathie, sich in die Lage der anderen hineindenken und -fühlen zu können, um wiederum im Gegenzug ihnen etwas anzubieten zu können. Man muss also im Sinne des Kunden denken. Weiterhin bedarf es einer Kommunikation und Koordination, die den Anforderungen und dem engen Zeitrahmen gerecht wird. Mann muss also schlank handeln. Das Vorhaben kann gelingen, es kann aber auch scheitern. Das zu erreichende Ziel ist klar definiert: Ergebnisse sind zu liefern. Die Aufgabe liegt außerhalb des Bekannten und Gewohnten. Hier ist Phantasie und Kreativität gefragt. Wer hier punkten will, muss Begeisterung wecken – bei sich und den anderen: Gestalte die Zukunft. Es bilden sich Teams, die weniger auf Disziplin basieren, dafür aber mehr auf Einstellung und Haltung gegenüber dem gemeinsamen Vorhaben: Wähle das Beste. Die Teams setzten sich quer zur Hierarchie und zur Funktion zusammen. Das Vorhaben zielte sowohl auf Gemeinsamkeit wie auch auf Best Practice innerhalb der Gruppe: Man musste also über Grenzen hinweg arbeiten. Das Vorhaben setzte Führungskraft voraus. Es verlangte danach, Problemen mit Lösungen zu begegnen, anstatt sie auszusitzen. Gefragt waren Durchhaltevermögen und Mut, Initiative, Gestaltungskraft und vor allem Verantwortungsbewusstsein. Schließlich muss jeder Teilnehmer zu jeder Zeit das Große und Ganze im Auge behalten, für sich und für das Team.

Produktiver Wettbewerb

Jede Region hat am Ende die Aufgabe geschafft – auf ihre Weise. Die Europäer hatten Köln gewählt, und um es sich leichter zu machen, das dachten sie zumindest, ein Studentenwohnheim. Die Vorstellung war, man brauchte die Studis nur zu einem Fest einladen und hätte damit freien Zugang zu den Lichtschaltern ihrer Wohnungen. Weit gefehlt! Die Studenten weigerten sich zunächst überhaupt mitzumachen, da sie kein Interesse daran hatten, für ein Unternehmen Reklame zu machen. Der erste Lernschritt bestand also darin zu begreifen, dass sich hier weder etwas kaufen noch anordnen lässt. Die einzige Möglichkeit das Problem zu lösen war, die Studenten für das eigene Vorhaben zu gewinnen. Das ging aber nur, wenn sich das Team im weiteren Vorgehen klar darüber werden würde, dass die Bewohner des Hauses auch etwas davon haben mussten. Da gerade der Krieg in der Ukraine begann, hatten die Studenten auch ein Anliegen: Frieden.
Im asiatischen Teil der Welt versuchte man stattdessen bei den Vorgesprächen den eigenen Anspruch nach unten zu schrauben: „Unsere Häuser sind von Natur aus klein, könnten wir nicht die Idee mit den Lichtern nehmen und irgendetwas auf dem Fluss mit Lampions arrangieren?“ Dahinter stand die Vorstellung, dass sich in Asien mit einem Budget von 5000 Euro einiges machen lässt. Nachdem dies von unserer Seite abgelehnt wurde, kamen weitere Bedenken: „Kein Chinese lässt einen Fremden in die Wohnung. Man kommt nicht einmal  in die Wohnhäuser rein.“ Unter normalen Bedingungen wäre ein Versuch dieser Art überhaupt nicht gestartet worden, weil man ja vorweg bereits wusste, dass es nur schiefgehen konnte. Interessant daran war, dass wir im Nachhinein nirgends besser, schneller und unkomplizierter in die Häuser und Wohnungen gekommen sind als in China. Die (Latein-)amerikaner wiederum – und das war außerordentlich spannend zu beobachten – sorgten sich zunächst einmal um die Atmosphäre, nicht um die Einteilung der Leute bzw. die Besprechung des Problems.

Man begann mit Musik und im Anschluss daran ging der weitere Prozess fast tänzerisch. Nachdem die Chinesen (nach der Korrektur) gigantisch große Häuser als Vorschlag ins Intranet stellten, wollten die Brasilianer nicht dahinter herhinken. Sie korrigierten ihre bisherigen Vorstellungen und entschlossen sich, eines der berühmtesten Gebäude von Sao Paulo zu nehmen. An dieser Stelle sieht man wie ein produktiver Wettbewerb dazu führt, die eigenen Ansprüche nach oben zu schrauben und zwar spielerisch, ohne Zwang und ohne das Gefühl, die Anstrengung vergrößern zu müssen. Hauptmotor des Prozesses war die Lust an dem, was man vorhatte.

Das bleibt hängen: Wie Unternehmen ihre Kultur verändern können

• Unternehmen investieren viel Zeit und Arbeitskraft, um Slogans in Konferenzen und Workshops zu finden.

• Das Vermitteln von Einsichten (zum Beispiel: Wir wollen im Sinne des Kunden denken) leitet aber noch keinen Veränderungsprozess im Unternehmen ein, da soziale Systeme ein elementares Interesse daran haben, ihren Zustand zu erhalten.

• Kulturen reagieren also nicht auf Informationen, sondern auf neue, ungewohnte Umgebungen und neue Erfahrungen.

• Solche neuen Erfahrungen lassen sich schaffen, indem man der Zielgruppe eine spielerische Aufgabe stellt, die nichts mit der gewohnten, alltäglichen Welt zu tun hat und damit den Erwartungshorizont durchbricht. Um die Aufgabe zu bewältigen, müssen die Teilnehmer die gewünschten Verhaltensweisen einsetzen. Beispielsweise sollen sie innerhalb von 36 Stunden Bewohner eines Hauses dazu überreden, die Hausfassade einen Abend lang in ein kollektives Lichtbild zu verwandeln.

• Das Storydealing ist eine Methode, die solche Spielräume für Veränderungen strategisch inszeniert. Dabei arbeitet das Storydealing mit Reizen, setzt die bestehenden Ordnungsmuster durch Interventionen vor-übergehend außer Kraft und verlangt nach neuen Ordnungsmustern. Damit tritt eine andere, zweite Wirklichkeit in Erscheinung, eine Parallelwirklichkeit, die es noch nicht gibt und doch irgendwie schon: Ein Trainingsplatz zur Bewältigung zukünftiger Möglichkeiten.