24h Service,

Über 90 Prozent der Firmen bewerten den industriellen Service als wichtigen Faktor für den unternehmerischen Erfolg. (Bild: © abcmedia - Fotolia.com)

Zwar plant die Mehrheit der Unternehmen in den kommenden fünf Jahren ein kräftiges Wachstum im Servicebereich, doch eine aus den Unternehmenszielen abgeleitete, eigene Servicestrategie verfolgt nur etwas mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer. „Wie sehr Unternehmensführer damit den Erfolg dem Zufall überlassen, zeigt der direkte Vergleich: Unternehmen, die eine separate Servicestrategie verfolgen, sind damit um rund ein Viertel profitabler als solche, die darauf verzichten“, sagt Jan Sibold, Branchenmanager Maschinen- und Anlagenbau bei der Unternehmensberatung Staufen.

Grafik Servicestrategie,
Unternehmen mit einer separaten Servicestrategie sind weitaus erfolgreicher als die Konkurrenz ohne Strategie. (Bild: Staufen AG)

Strategie ist Grundlage für schlanke Prozesse

Eine formulierte Servicestrategie ist zudem die Grundlage schlanker, wertstromorientierter Prozesse. Auch hier müssen zahlreiche Unternehmen nachbessern, wenn sie mit dem immer rasanteren Wettbewerb mithalten wollen. Nur 14 Prozent der Befragten konzentrieren sich auf Stabilität und Störungsfreiheit der Prozesse im Service. Zwei Drittel legen stattdessen vor allem Wert auf Reaktions- und Antrittszeiten.

Doch nur auf der Grundlage einer schlanken, verschwendungsarmen Organisation kann der Service schnell reagieren. Wer an der Reaktionsgeschwindigkeit arbeitet, ohne die entsprechenden Abläufe auf eine stabile Basis nach Lean-Prinzipien zu stellen, behandelt also nur Symptome und nicht die Ursachen.

Grafik Erfolg durch Mitarbeiter,
Führungskräfte im Service haben wenig Zeit für Strategische Tätigkeiten, Mitarbeiterentwicklung und Prozessverbesserungen. (Bild: Staufen AG)

Wenn störungsanfällige Prozesse den Arbeitsalltag dominieren, verzehren sie erhebliche personelle Ressourcen. Wie nachteilig sich dies auswirken kann, zeigt beispielsweise die Belastung der Führungskräfte.

88 Prozent von ihnen sind fast vollständig im operativen Geschäft verstrickt. Ein großer Teil ihrer Arbeitszeit dürfte gebunden sein von wiederkehrenden Einzelfallentscheidungen oder sogar „Noteinsätzen“ für kritische Problemfälle.

Für so wichtige Aufgaben wie Strategie- und Mitarbeiterentwicklung oder einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess bleibt den Führungskräften weniger als eine Stunde täglich Zeit. hei

Die Studie „Lean Service im Maschinen- und Anlagenbau“ finden Sie hier.

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